戰略思維——抬頭看路，找對方向：戰略方向選擇

戰略就是"抬頭看路，找對方向"。一個產品在發展歷程中，在很多維度會有截然不同的選擇，比如做增量還是做存量，開源還是深耕，覆蓋更多領域還是在當前領域持續深化，降低成本還是提升價值，都要精心考慮，并在不同階段根據行業、企業和產品的實際情況因地制宜，靈活調整方向。下面我用四個成對的維度為例，通過一系列走不同維度的案例做些介紹。

戰略方向選擇

1增量捕捉?vs. 存量博弈

做增量，就是尋找全新的產品市場，或者捕捉原有市場的變化部分進行切入；做存量，就是在原有市場進行戰略變革或模式創新，進行博弈，在紅海中殺出一條血路。兩者各自有著完全不同的難度和策略。

增量市場，一般是全新出現的事物，如NFT（數字藏品），但絕大多數是原有產品或政策的重大變化帶來的新增或替代部分，如電動車。其競爭熱度類似鄧寧克魯格效應（見下圖）中"愚昧山峰"前面的那條曲線，飆升十分快速。要蹭這波紅利，對硬實力和經驗沉淀的要求相對低，但需要很高敏感度，快速感知，快速啟動。

鄧寧-克魯格效應

存量市場，則相對已經十分成熟，就類似鄧寧克魯格效應中的"開悟之坡"或者"平穩高原"，上升緩慢但扎實，對手強大，消費者對價值的認知清晰，因此對入局者硬實力的要求很高，投機者相對較難生存。當然首先需要辨明這不是一個衰退中的市場。

增量市場通常被如下三個要素的變化催生：

1. 1. 人的變化。人是驅動產業變革的第一要素，其變化方式主要有：
      1. 消費方式的變化。如恩格爾系數下降帶來沖動消費和娛樂化購物的飆升，造就了直播帶貨、興趣電商在2019年的爆發；
      2. 消費觀念的變化。比如這些年健康、悅己的新型消費觀，帶動了體驗式消費的迅猛飆升，而為知識付費意識的普及，則創造了內容產業的巨大市場；
      3. 消費者的全新訴求。比如因健康、減肥的全新訴求作用在傳統零食市場，催生了每日堅果、元氣森林這樣的全新品類和爆品；
      4. 新消費場景的出現。如旅途中的茶飲場景帶來了小罐茶的流行，輕餐飲場景的小酌怡情帶來的江小白的火爆；
      5. 新消費群體的出現。如95后和Z世代作為新消費人群，推動了漢服、潮鞋、喜茶、盲盒、手辦的風靡。再比如當物流基礎設施和智能手機在低線級城市普及后，下沉市場客群被接入電子商務舞臺，造就了拼多多的崛起。
   2. 科技的變化。科技也是一個產業變革和全新市場涌現的重要驅動力。和人通過需求催生全新的市場不同，科技更像是一個enabler，也就是使能器，讓曾經的"不能"變成"能"。如：
      1. 人工智能、物聯網和大數據技術的快速發展，帶來了生活場景中的智慧家庭，生產場景中智能制造、數智化供應鏈等領域的巨大變革；
      2. 電動汽車和電池技術的快速發展，徹底變革甚至顛覆了整個汽車產業，而特斯拉基于駕駛大數據分析推出的千人千價的車險，又隨之顛覆著保險行業；
      3. 區塊鏈技術的應用深化推動了數字貨幣、NFT、流通監測所需要的基礎能力，進而推動著金融、零售、貿易、收藏多個領域的深徹變化；
      4. 5G使得無人駕駛、遠程醫療、萬物互聯這類對海量數據實時無線傳輸要求極高的新領域從理論走向實踐；
      5. VR的升級版本元宇宙，雖然目前泡沫和牽強附會的成分較多，但它對于娛樂、教培、遠程會議等領域應該會有深遠的影響；

1. 宏觀環境的變化。如果說人的變化催生全新物種，科技變革帶來顛覆可能，那么宏觀環境則是頂層主宰，直接地決定了產業興衰。如：
   1. 疫情在干脆利落地對大量傳統線下業態如旅行、娛樂、餐飲進行災難性打擊的同時，也推動了大健康、數字娛樂、到家服務、生鮮電商等業態的極速飆升，隨之而來的產業洗牌使能夠擁抱和融合線上能力、數字化和遠程協作的新型業態得以快速發展，產業加速更迭給新入局者帶來了巨大機遇；
   2. 國際大格局變化、中國淘汰落后產能、雙循環、碳達峰則同樣帶來了進出口、制造業、零售業等國家命脈領域翻天覆地的變革，巨量投資和政策導向加速推動著新能源汽車、芯片、高科技材料、精密加工設備等大量風口的出現。

用了很多篇幅聊增量市場，因為我相信找到和擁抱藍海是最聰明的戰略思維。要找藍海，則需要打開視野，建立自己的思考框架，對人、科技、宏觀環境的變化和帶來的機遇進行洞察和思考。

但藍海戰略其實也有很大難度，因為新事物的紅利期往往很短，一個優質的新風口出現后，立刻會有海量的玩家和資本涌入，藍海迅速變紅。此外，新事物也未經過時間和市場的考驗，風險和泡沫也往往很大，成敗未知。如盈利模式缺失的共享單車、對成本效率體驗并無實質性提升的社區團購，風口過后哀鴻遍野。巨頭進軍這些領域大多是為了卡位和防守，做不成沒事，萬一成了不能做局外人。但對創業者來說，賭錯賽道則意味著巨大的機會成本，是生死存亡的考驗。

所以，愚昧山峰之后就會有一輪大洗牌，新事物從人人追捧的愚昧山峰滑落到被廣泛質疑和否定的絕望之谷。在這之后，真正有價值的產品、模式和業態會進入開悟之坡，褪盡泡沫之后再次爬升，這時，投機跟風者會離開，真正有實力的參與者會在新一輪競爭中向平穩高原邁進。

那么，沒有大的產業變革，做存量市場是不是就沒機會呢？也不是。這里也有大量經典案例。比如攜程在OTA市場的二次崛起，就是個極為精彩的戰略案例。作為參與者，這個案例我會放在戰略思維系列的"戰略協同篇"中展開。

存量市場的崛起的大多是這幾種姿勢：

1. 拼肌肉（資本、資源、政策優勢）。比如鏈家崛起，就是通過雄厚的資本先大量收購房地產中介獲得市場占有率，再通過掃街方式以高溢價簽獨家房源，進而形成區域性壟斷以大幅哄抬二手房價，以及囤積房源打造自如等自有品牌，強行帶動房租的大幅上漲。再比如格蘭仕，依靠規模優勢，始終把價格定在自己的成本和對手的成本之間，讓對手無法生存，進而統治市場。這往往也是巨頭對碎片化市場的收割方式。
2. 創造性地變革渠道、供應方式、原材料等成本環節。比如拼多多、抖音打平渠道，直接鏈接生產端和消費端，實現巨大的成本變革，進而在格局已定的存量市場殺出一條血路，完成顛覆。小米通過直銷模式在手機紅海中崛起也是類似策略，此外它的硬件獲客、生態鏈延展、互聯網服務盈利的商業模式也助力了小米的成功。
3. 戰略變革。比如在格局已定的成熟市場，將自身的價值聚焦于某個環節，通過合縱連橫，以生態戰略變競爭者為橫向生態體系、縱向產業鏈環節的合作者，變獨力拼搏為群體作戰，獲得市場的突破。攜程2013年梁建章王者歸來后的戰略變革就是經典案例。
4. 商業模式創新。這里的案例是最豐富的，如電商舞臺上，平臺、自營、閃購、社交、拼團、內容等一代代新模式的更迭帶來一個個巨頭崛起；民宿模式對傳統酒店的挑戰；蘋果以頂尖硬件切入成熟的手機、音樂播放器市場，并通過多邊平臺的生態體系建設形成牢不可破的統治地位。

不管哪種方式，做存量市場一般都需要極強的實力。若非如此，除非是極為碎片化的或者地域性極強的存量市場，或者有重大模式創新，否則還是盡可能尋找增量市場切入相對容易。

2?流量開源 vs. 用戶深耕

這就是"做寬"還是"做深"的選擇。持續做寬是大多數人的選擇，也是比較常規的。當產品推出并獲得一定的顧客規模后，就會希望進行持續推廣，延展到更為廣泛的客群。

但是，人群延展不能大而化之，要針對目標客戶，精準精確。在個性化和過剩經濟的時代，產品都必須有明確的定位，這也就決定了自己的核心客群。在人群延展的時候，要充分思考產品特性是否匹配目標人群的價值主張，是否能承接自身品牌心智，并能充分發揮當前能力和體系所沉淀的既有優勢。否則，輕則獲客推廣的ROI很低，重則稀釋用戶心智，導致核心客群的離去。

例如，拼多多沉淀的品牌心智是以品質和服務的風險換取價格上的低廉。所以拼多多用戶在訴求優先級上價格會高于品質和服務。當拼多多以廉價定位+社交電商打法精準命中下沉市場的價格敏感、圈層緊密、時間充裕三大特征時，可以在物流基礎設施和智能手機迅速下沉的紅利期幸運地席卷下沉市場。但是當拼多多開始仰攻高線級城市時，就是一個人群延展的問題了。

拼多多首先延展的是高線級城市的低端客群，比如老年人、藍領、學生，這部分顧客的消費特征（核心部分是價值主張，也就是訴求上的偏好與側重點）在很大程度上非常接近下沉市場客群，因此延展較為順利。

但隨后當拼多多以品類和品牌驅動，針對高消費力群體偏好商品與品牌（如iPhone、戴森、JBL），通過百億補貼強攻高消費力群體時，拼多多的品牌心智不再匹配這類用戶的訴求（對品質和服務的要求高于價格），因此會出現有高額補貼才有銷售（便宜到一定程度還是可以改變決策），補貼一撤消費者就迅速流失的特點。換句話說，犧牲品質和服務的廉價無法打動這部分用戶，而高昂的補貼不可持續。這時候體現出來的就是人群延展乏力，獲客成本高昂，留存率低且LTV差。

反之亦然。最近幾年很多互聯網巨頭專注發力下沉市場。一方面是因為國家推動鄉村振興，低線級城市的網絡和物流基礎設施逐漸普及完善，下沉市場消費者被迅速接入；另一方面是因為高線級城市流量紅利見頂，發展艱難。但下沉市場的人群和高線級城市消費者大相徑庭的價值訴求決定了并非每個企業都能下沉。有些企業的心智和優勢集中在商品和服務體系，對應的成本導致價格不具明顯優勢，那么就算初期大規模燒錢獲客，顧客也很難留存，只能持續燒錢，沒有盡頭。此類戰略層的考慮失當，常常讓戰術層的同學們費心費力最后還要背鍋。

與做寬相對應的，是做深做精。無論是在領域內不斷攀登科技和生產力高峰，還是專注用戶需求和市場的深耕，提供更為深化的領域價值，往往是重要的成功之路。比如汽車后市場的獨角獸途虎就是一個經典案例。

途虎成立之初從輪胎品類切入，那時它提供的輪胎確保正品，價格也頗為公道，解決了車主更換輪胎時"4S店太貴、路邊店太假"的重大痛點。

但對普通車主來說，在途虎買了輪胎也必須要去路邊店安裝，而路邊店則往往嘗試飛單（說服車主退掉途虎的輪胎，改買自己的輪胎）。我當時作為車主，雖然相信途虎，但也很擔心拒絕路邊店后他們不能保障服務品質，萬一不上緊輪胎螺絲，還是頗讓人后怕。這個痛點其實很大。同時，途虎的產品線也很窄，大多數汽車相關商品無法一站式在途虎完成購買，也頗覺麻煩。

這些年來，我們看到途虎并沒有盲目延展到新領域和人群，而是專注在汽車后市場的持續深耕，不斷在汽車產品和維保服務上持續延伸。目前不但已經有能力為絕大多數車主提供一站式服務，而且還大量開設線下途虎工廠店和體驗店，在服務上完全解決了曾有的痛點，也提供了強有力的品牌保障。這使得途虎相對昂貴的4S店和水很深的路邊店，成為了車主非常放心和安心的選擇。

此外，線下店又成為途虎顧客增長和用戶粘性的重要入口，為業務增長和顧客留存奠定了強有力的基礎。因此，途虎作為汽車后市場的獨角獸，逐步擁有了一騎絕塵的巨大市場占有率。

不過，正在興起的電動車趨勢，對維修保養模式會有重大變革，這對途虎會是一個巨大考驗和變數，我們且看途虎如何調整布局進行應對。

3?領域延展 vs. 價值深化

"做更多"和"做更好"，這又是需要慎重選擇的兩個戰略拓展方向。為了保持業務和產品的迅速發展，"做更多"（也就是拓展到新業務領域）是常見的選擇。但這其實也是頗具風險的一步。很多企業雄心勃勃地拓展到新領域，但因為企業核心價值、資源能力、工作方法、企業文化、品牌心智等方面不完全適合新領域的需求特點，導致無法借力原有優勢，最終慘淡經營甚至失敗的案例比比皆是，比如樂視。

領域延展難度很高，如果要走這個方向，戰略上需要有邏輯，第一要符合企業的核心價值和核心能力，第二要符合企業原有的品牌心智和業務場景。

比如美團，在成為巨無霸的過程中，持續拓展新領域，卻又始終保持專注。專注在于，美團只做O2O，但O2O領域美團幾乎什么都做。到店、到家、電影、酒店、旅行、麗人、親子、外賣、出行……，幾乎覆蓋了全部的O2O領域。還記得七、八年前跟朋友聊起互聯網的本質就是"連接"，在人、商品、信息、服務的四大連接中，騰訊主宰了人到人的連接、阿里京東主宰了人到商品的連接、百度主宰了人到信息的連接，但人到服務是最難做的連接，因為極為碎片、極為非標，且屬于強LBS。我們曾認為這個不會被一家主宰，也許終究會是一個碎片化的市場。但今天回頭看，美團已經赫然主宰了這個最難的連接。

當在業務特性相似的領域進行拓展，企業存量顧客和資源能力很大程度上可以被新領域借力。舉個例子，美團起家于餐飲到店團購，當在平臺上積聚了足夠的餐飲到店流量后，因為餐飲場景和電影場景的高度契合（去一個餐廳吃飯，再到該餐廳附近的影院再看場電影，是一個很自然的生活場景，反之亦然），兩者都屬于到店生活娛樂類消費，且同為LBS業務，因此流量完全可以雙向打通，進行雙重變現。而餐飲商戶和電影商戶的拓展，也可以借力同一地推團隊以相似的推廣模式來完成。

與此類似，前面提到的基于LBS的O2O領域基本都適合上面的分析，因此，這些領域被陸續接入美團的餐飲平臺，最終融合為巨型O2O平臺。

略為特殊的是出行和到家業務（外賣）。生活場景中出門吃飯，隨即選擇打車或騎車的出行方式，對消費者來說是完全自然銜接與契合的場景，因此流量同樣可以共享。只是對美團來說，在業務資源獲取方式上會有較大不同，無法借力同樣的地推方式，會有更高的成本，因此延展次序就會相對靠后。

而外賣則是餐飲到店的一個互補場景，顧客可以選擇出門吃飯，于是美團平臺提供海量團購，也可以選擇不出門吃飯，于是外賣自然成為選擇。總之，想吃飯，打開美團就好了，用戶心智十分清晰明確。

上述O2O領域的延展，水到渠成，自然順暢，這就構成了美團精彩的T型戰略。關于T型戰略和美團發展的戰略迭代，更多解析可以參考《產品戰略五重奏》一文。

美團的T型戰略

不過，近年來看到美團在O2O領域見頂后，開始超越O2O領域，拓展出了買菜（生鮮前置倉）、優選（社區團購）、好貨（平臺+自營電商）等新業務，這些業務就完全不是O2O的邏輯了。比如電商，競爭力高度基于商品采銷體系和物流服務能力，且全國打通，美團無敵的LBS城市網格服務發不上力，同時電商場景也和原有的O2O消費場景有巨大差別，流量復用效率必然會很差，原有的資源和能力又不能充分借力，且這些領域又都是紅海，有很多基因就在這里的巨頭存在，我相信這些業務會舉步維艱，大量燒錢，前途未卜。

在度過跑馬圈地的階段后，在一個已經具備根基的領域做得更好，也就是價值深化，應該是戰略上較為明智的選擇。所謂價值深化是指，在自身領域以原有業務服務原有客戶的同時，開始不斷提升為客戶提供的價值或體驗，或增加所提供價值的維度和方式。比如京東的價值深化過程可以是：

一階段：打造平臺，通過單品類（3C數碼）切入，建立電商基礎能力。

二階段：自建物流，在商品服務體驗上進行巨大提升，讓消費者買得舒適，買得放心。

三階段：持續延展品類，讓消費者在京東可以進行一站式購物。

四階段：持續優化和增強采銷體系、物流體系、客服體系、導購體系、商家管理體系，讓消費者可以更加"多快好省"和快樂購物。

五階段：開放供應鏈體系，實施"零售即服務"戰略，供應鏈能力不再閉環在自身業務。與此同時，前端對接夫妻老婆店，作為供貨渠道賦能萬千小店，切入社區新零售。

六階段：超越供貨渠道的定位，通過大數據分析和智慧供應鏈，指導夫妻老婆店進行精細精準的選品、定價，并且協助線上引流、鏈接最后一公里，為之提供從無到有的能力，實現價值升維。

我們看到，京東正是在持續價值深化的過程中，逐步成為巨無霸的。而相映成趣的是，京東也嘗試延展到金融、云這些新領域，就做得都不尷不尬的。

4?成本創新?vs. 價值再造

這本質上是朝"更便宜"還是"更高價值"方向發展的選擇。

更便宜，不是指要燒錢做補貼，打價格戰，而是在商業要素上進行創造性的變革，從而大幅降低成本，取得可持續的競爭力。比較常見的是通過規模化、科技創新、精益管理和商業模式變革來實現成本的降低。

規模化方向，格蘭仕微波爐是比較經典的案例。它通過大規模生產攤薄成本，然后把價格定在介于自己的成本價格和規模更小的對手的成本價格之間，從而壓垮對手。但這對企業的市場占有率甚至是燒錢能力的要求非常高。

科技創新，比如原材料和生產工藝的創新，需要很強的科技研發實力，對企業的科研投入和研發能力要求很高。

管理創新，是通過組織結構、管理理念、利益分配、采購和生產流程的調整來實現成本的降低，大家有興趣可以讀一下《精益創業》這樣的書。這其實是企業獲得成本優勢的最主要方法。

然后一種特別有創意的方式是進行商業要素的創造性變革。我感覺其中最可以做文章的是渠道創新和盈利模式創新。比如抖音，直接對接了田間地頭海邊深山的生產者和大城市里的終端消費者，充分打平渠道從而大幅降低成本的方式。

抖音賣貨

上圖是我三年前的抖音第一單。一個漁民的妻子，把大量新鮮的海鮮做成美味佳肴擺了一桌子，然后向觀眾介紹，這時漁民跑來吃飯，對于妻子只顧賣貨不管他表達了強烈不滿。隨后，一個顧客登場要買200元海鮮，漁民的妻子驚訝地說，200元吃不完，100元就夠了。隨后拿出一個泡沫箱，把十余袋海鮮丟進泡沫箱……整個過程雖然其實是一出"戲"，但帶給了觀眾強烈的消費沖動，同時價格和大城市消費者在城市購買海鮮相比，確實極為便宜，又特別新鮮。而對漁民來說，賣出的價格則遠超過往被渠道販子收購的價格。打平渠道，生產者和消費者實現雙贏，造成了直播電商的迅猛崛起。

當然，抖音作為唯一的渠道環節，今天的流量費用高昂到驚人，同時偽裝成生產者的專業主播極度泛濫，且商家端大量劣幣驅逐良幣，各環節大肆食利，消費體驗已經不復當初。但當初這種通過科技手段直接對接生產者和消費者的模式本身，是做到"更便宜"的一個重要渠道邏輯，這類商業模式的變革是值得全力探索的一個重要方向。

與之相對應，如果能夠通過產品和服務提供更高價值，價格不但不必下降，還可以上升。一個典型案例就是盒馬。

盒馬運營模式

當健康、方便的消費理念在這些年快速興起后，阿里的新零售先鋒盒馬通過對生鮮前置倉模式的大幅度改良，通過有機蔬菜生猛海鮮精品百貨等商品定位鎖定高消費力人群并拉高利潤空間，通過精品蔬菜小包裝售賣體現方便新鮮的健康理念，通過現場加工實現社交場景和有溫度的購物，通過生鮮品類和外賣的結合大幅降低損耗，通過強制App買單實現人貨場的徹底數字化，通過倉店一體線上線下結合大幅提升坪效，通過盒馬云超接入區域倉從而大幅提升SKU數量……

這些實踐，不但在新零售探索上比其它跟風企業遙遙領先，同時也通過比線下店方便、比生鮮電商便宜、食材健康精致方便等品牌心智，凸顯了自身價值，牢牢抓住了廣大白領群體，甚至出現了"盒區房"的說法。

在這個案例上，盒馬沒有單純地去打"更便宜"的牌，而是通過多維度價值的提升，完成了在最為高難度的生鮮電商市場的突破，同時在線上線下零售的諸多難題上提供了極具借鑒意義的實踐參考，令人拍案叫絕。

到這里，我們清楚地看到，在產品的推進策略上，尋找增量市場還是在存量市場進行博弈，做更多人的生意還是挖掘當前顧客的更多價值，伸展到更多領域還是在當前領域持續實現價值深化，進行成本端的創新還是實現價值維度的突破，都是值得深入思考的方向選擇。戰略層的方向性思考，往往比戰術實現手段的落地遠為重要，也更加有趣。

作者：徐霄鵬

來源：產品遇上運營