營銷的理論越來越多，為什么營銷卻越來越難了？
說到底，就是因為大多數理論偏離了營銷的本質。營銷的本質是洞察需求，而需求從沖突中來。不能解決沖突，營銷就會越來越難。
下面我們就來進入消費者的大腦，發現沖突，滿足需求。
人有左腦和右腦，左腦被稱為理性腦，具有理解、分析、判斷的功能；右腦被稱為感性腦，具有想象、創意、靈感等功能。
再進一步分析：左腦追求價格，右腦追求價值；左腦追求健康，右腦追求爽；左腦追求實用，右腦追求藝術。
左腦的理性思維，往往會帶來更多的限制和分析。右腦的感性思維，往往會帶來更多的欲望和沖動。
看到沖突了吧？
有限的需求和無限的欲望之間，沖動的感性需求和克制的理性需求之間，往往就是沖突的原點。
正因為如此，左腦營銷者和右腦營銷者的營銷方法也截然不同。
- 做電視營銷時，左腦營銷更偏重產品功能，右腦營銷更喜愛故事元素；
- 做雜志營銷時，左腦營銷通常會在廣告中加上鏈接以追蹤銷量變化，右腦營銷則會以插頁形式展現，用奪人眼球的照片和語言捕捉視線；
- 做戶外營銷時，左腦營銷著重展示省錢，右腦營銷偏愛展示品牌能提供的奢華生活方式；
- 做網絡營銷時，左腦營銷傾向于通過流量分析軟件進行精準投放和直銷，右腦營銷會通過個性化的社會化營銷活動推廣品牌。
如果再看深一些，左腦營銷者和右腦營銷者對營銷的理解就是不同的。
左腦營銷者認為營銷能帶來利潤。衡量營銷活動成功與否的最好方法就是其對于最低限度的收入值的影響。
右腦營銷者則認為營銷是一種藝術，而不是科學。它的影響要通過品牌忠誠度和品牌感知來衡量。營銷并不能以數字來衡量。
那到底先解決左腦沖突還是右腦沖突？該用左腦營銷還是右腦營銷？
很簡單，產品解決左腦沖突，品牌解決右腦沖突。
下面最關鍵的問題來了，怎么解決沖突？
產品解決左腦沖突，要短、憑、快。以左腦的認知為基礎的沖突，多建立在理性的認知上，你必須正面且自信的給到一個“WHY"的合理解釋，在回答的同時必須滿足以下要求：
短：強刺激，短時間內幫助消費者下決策。
憑：憑什么，給個購買理由吧。
快：快速打消消費者購買時的沖突，快速下單，快速決策。
品牌解決右腦沖突，要穩、準、狠。以右腦的認知為基礎的沖突，多建立在感性的認知上，你必須持久且自信的傳播“我是誰？”在回答的同時必須滿足以下要求：
穩（專注）：穩定且持久的專注于尋找沖突，解決沖突，和核心沖突無關的一概不論。
準（個性）：品牌越來越成為一對一的溝通方式，大眾傳播的基礎需要找到更小的入口，更小眾的市場作為“樣板”。
狠（極致）：你若端著，我必無感；你非極致，我怎感動——這不僅僅是互聯網時代的產品論，也成為品牌論的新起點，品牌是倒逼產品的不二法門，品牌若非極致，如何倒逼產品走向極致體驗呢？
這里我告訴大家一句非常有用的解決沖突的訣竅，各位一定記牢了：
感性的沖突（右腦沖突），用理性的方式解決；理性的沖突（左腦沖突），用感性的方式解決。
下面讓我們再來看看優秀的公司和偉大的公司之間的區別是什么。
要看這個問題，還是要回到人的身上。人的需求分為必要和非必要。
必要的需求往往是來自物質、滿足生理的，而非必要的需求往往是來自我們精神上的。物質需求往往是容易調和的。但來自人類欲望的沖突，往往是來源于精神且高于精神的，有時候甚至是不可調和，不可妥協的（比如金錢和愛情之間的沖突，夢想和現實之間的沖突等等）。如果品牌能夠解決沖突，品牌就如同“救世主”，能夠讓消費者忠誠追隨了。
所以，小沖突來自需求，大沖突來自欲望。而對人而言，生理的需求是有限的，心理的需求才是無限的。正是這種無限的需求，造就人類不停進步的動力，但也如同硬幣的兩面，給我們帶來無法填滿的欲望深淵。
所以，優秀的公司滿足需求，偉大的公司滿足欲望。
最后，我們聊聊解決沖突的關鍵：觸點
什么叫觸點？觸點就如同營銷的開關，預埋在消費者的左右腦的交界處，一旦開啟就能引發消費的認同感，從而促成購買——在某時某刻，有些念頭會更容易從我們的腦海中蹦出來讓你決定購買，這些東西是習慣性的隨時都會想到的，而觸發購買的源頭，就是藏在消費者腦海中的，提醒他相關概念、想法、經驗的“小東西”，就是觸點。
觸點能夠引發購買動機，而動機必然來自消費者尚未被滿足的沖突。輕輕觸動觸點，你的內心就會發出一句：“是啊！我就是需要這種感覺呢！”好像期待已久的渴望，被瞬間滿足了。
觸點來自解決沖突過程中的經驗、認知、習慣。不要企圖教育或者改變消費者，我們首先要迎合消費者，迎合消費者的認知，才能找到沖突的觸點。
設計觸點的標準就這三個：簡單、可體驗化、可場景化。
簡單，就是去掉復雜，去掉干擾，只留下最核心的，讓人一目了然，才能讓產品，品牌一鳴驚人；而在刪選的過程中，我們留下必然是最重要，最核心的內核。
可體驗化，是最終解決消費者沖突的臨門一腳，讓消費者切實可行的感知到沖突解決方案帶來的體驗性。
可場景化，就是針對不同的時間，不同的地點，不同的場景，不同的需求，找到不同的觸點，是解決沖突的起點。當下的趨勢，已經把生活分化，進化成為若干個小眾市場，相對應的是我們生活的某個片段，我們成長的某個階段，我們思想的某個角落，我們向往的某個方向。
比如吃飯這件事情，已經場景化為：
和誰吃：是團隊聚會，老鄉聚會，網友見面，領導宴請…….
怎么吃：自己吃，外賣叫，快著吃，慢慢品，排隊吃，還是帶走吃……
吃什么：地方特色，大餐，吃環境，吃情調，吃B格……
怎么買單：現金，立結，白條，折扣，優惠，團購……
需求不能被創造，只能被激發或喚醒，因為它總是原本就根植在你心底的某一處沖突中。觸點，就是開關。找到它，按下那個按鈕。
以上內容都是我從葉茂中的圖書《沖突》第一章里學來的，經過吸收后分享給大家。
葉茂中：一流營銷制造沖突，二流營銷發現沖突，三流營銷尋找沖突
- 品牌的崛起的四個關鍵要素是什么？
- 需求不能被創造，只能被激發或喚醒？
- 消費者真的是圖便宜嗎？
一、品牌崛起的四個關鍵要素
我們都知道品牌的崛起在于四個關鍵要素：
第一，偉大的產品創意；
第二，意義深遠的核心價值；
第三，持續強勢的營銷活動；
第四，數量可觀的傳播廣告。
不管我們開發什么樣的項目，做什么產品或者提供什么樣服務，品牌對我們來講都是非常重要的。這四個關鍵要素就是你必須要有一個好的產品創意，同時要提煉出意義深遠的核心價值，再通過持續的營銷活動，以及一定數量的傳播廣告，你才能成就一個品牌。
談品牌營銷，就要明白市場營銷最重要的是什么？研究的是什么？其實是洞察需求，需求是從哪里被發現的？我們知道一個好的洞察一定是清晰揭示消費者的傾向，暗示了一個機會。
我在很多年前說過一句話：發現機會比學習市場營銷更重要。就像孟子講，雖有智慧，不如乘勢，雖有镃基，不如待時（使有聰明才智，也要乘勢而為；即使有好的農具，種田也要趁農時）。
機會又從何而來？市場營銷研究的是需求，需求是從沖突中被發現的。這也是今天要和大家交流的一個課題，如何從沖突中發現市場的需求。我們得出的一個結論是，消費者會在能夠解決生活中沖突的品牌上花費更多的時間。
二、解決沖突的關鍵：觸點
什么叫觸點？
觸點就如同營銷的開關，預埋在消費者的左右腦的交界處，一旦開啟就能引發消費的認同感，從而促成購買——
在某時某刻，有些念頭會更容易從我們的腦海中蹦出來讓你決定購買，這些東西是習慣性的隨時都會想到的，而觸發購買的源頭，就是藏在消費者腦海中的，提醒他相關概念、想法、經驗的“小東西”，就是觸點。
觸點能夠引發購買動機，而動機必然來自消費者尚未被滿足的沖突。
輕輕觸動觸點，你的內心就會發出一句：“是啊！我就是需要這種感覺呢！”好像期待已久的渴望，被瞬間滿足了。
觸點來自解決沖突過程中的經驗、認知、習慣。不要企圖教育或者改變消費者，我們首先要迎合消費者，迎合消費者的認知，才能找到沖突的觸點。
設計觸點的標準就這三個：簡單、可體驗化、可場景化。
簡單，就是去掉復雜，去掉干擾，只留下最核心的，讓人一目了然，才能讓產品，品牌一鳴驚人；而在刪選的過程中，我們留下必然是最重要，最核心的內核。
可體驗化，是最終解決消費者沖突的臨門一腳，讓消費者切實可行地感知到沖突解決方案帶來的體驗性。
可場景化，就是針對不同的時間，不同的地點，不同的場景，不同的需求，找到不同的觸點，是解決沖突的起點。
當下的趨勢，已經把生活分化，進化成為若干個小眾市場，相對應的是我們生活的某個片段，我們成長的某個階段，我們思想的某個角落，我們向往的某個方向。
比如吃飯這件事情，已經場景化為：
和誰吃：是團隊聚會、老鄉聚會、網友見面、領導宴請……
怎么吃：自己吃、外賣叫、快著吃、慢慢品、排隊吃、還是帶走吃……
吃什么：地方特色、大餐、吃環境、吃情調、吃B格……
怎么買單：現金、立結、白條、折扣、優惠、團購……
需求不能被創造，只能被激發或喚醒，因為它總是原本就根植在你心底的某一處沖突中。觸點就是開關，找到它，按下那個按鈕。
三、廣告的沖突
就像聽說了很多年的一句話：“我知道的廣告費有一半是浪費的，但是不知道浪費的是哪一半。”
廣告必須要做，但是效果無法衡量，這就是沖突。我們能不能給每個用戶投放專屬的廣告呢？
今天的技術已經發展到這樣的程度，可以看到“今日頭條”這個APP里，每個人的頭條都是不一樣的，你關心的才是頭條。
它通過大數據判斷你是什么樣的人，在什么時間關心什么樣的新聞。你看到有性別的定向、年齡的定向、作息時間的定向、地域的定向，不斷地在細分，而信息流廣告的厲害之處，就是它可以讓新聞和信息流廣告非常精準地匹配讀者。
在一個品牌投放信息流廣告的時候，由于新聞的不同，讀新聞的人不同，讀的時間和地點不同，你就需要去調整你的品牌推廣訴求。
你一個廣告需要多少個標題，可能需要一萬個標題。一萬個標題，請問哪個策劃公司能做？沒有哪個策劃公司能做，只能靠人工智能。對于這類的信息流廣告來講，已經進入了機器生產創意的時代。
四、價格的沖突
1.價格的洞察
一個推論：消費者其實并不知道什么東西該值多少錢。
他們茫茫地走過大街，穿過商店、穿過超市貨架，根據種種線索判斷著價格；
對大多數人來說價格記憶都是短時記憶，他們說的和做的也并非一回事，他們愿意為某類商品付多少錢，隨時都可以改變；
消費者的主要敏感點是相對差異，而非絕對價格。
這個差異或許是產品差異、或許是品牌溢價造成的價值差異、也或許是價格本身的差異……
但他們不知道，這一切都是價格在玩的魔術，這個魔術跟催眠術同門，操縱著消費者的內心和大腦，操縱著消費者在“真實需求”和“虛榮心”、“占便宜”之間反復徘徊；
其實，我們不是通過價格在出售產品，我們是在出售價格！
絕大多數公司的做法通常還是先設計出一個產品，然后再嘗試計算出一個目標價格。但，在一些優秀的公司，價格是首先被考慮的關鍵因素，產品在未開發之前就先確定銷售價格，設計開發者根據商品的最終售價來選擇制造商和設計產品。
優秀的價格策略能迎合消費需求，也能引導消費，能讓消費者感覺占了便宜，也能激發消費者爆棚的虛榮心……
消費者心理看似被一個個不同的商品、不同的品牌包圍著、滿足著，但實則是被各種各樣的價格魔術給催眠著，被各種商品后面的價格策略在操縱著！
2.制造幻覺，價高者得
奢侈品就是商家給物質主義者營造的幻覺，價格和任何成本都沒有關系，幾乎遙不可及的東西可以操縱絕大多數的消費者。
而在營銷學上，我們通常將這種給消費者制造的價格幻覺，稱為“心理定價法”。心理定價適應以自我感覺為主的產品，例如奢侈品，用心理定價法是特別有效的。因為這個價格提供了某些特別的東西。
價高者得——尤其在互聯網到處補貼，到處免費的市場環境下，“貴”反而可以殺出一條血路來，因為對于品牌而言，價格和價值其實是對等的。
比如，酒鬼酒、水井坊、五糧液、現在是茅臺。他們都曾經或正在輝煌。而他們輝煌的原因，要闡述起來太復雜，不過他們輝煌的一個表象倒是很明顯：
這幾位曾經是，或者現在正是最貴的酒。就這么簡單直接。
酒鬼酒最貴，賣的好。然后水井坊比酒鬼貴，水井坊搶過了寶座。水井坊降價，五糧液提價，五糧液成了第一，然后到了現在的茅臺。這價格已經不用和誰比較或者說再去超過誰了，簡直是讓人無法直視的恐怖價格。
同樣的道理，所有榨菜都賣五毛，烏江可以賣到一塊二？看到這就能明白了吧。
消費者其實愿意為更好的品質支付更高的價格。關鍵就看她覺得值不值，這就必須在產品的三重屬性中，深入挖掘了。
3.中杯心理?—— 比較優勢下的“物超所值”
中間價位是大多數人都會去做的選擇，選中間價位的人會跟你說，他們這樣決定“比較安全”，是一個“折中”的選擇。最便宜的商品說不定質量有問題，最貴的那種則有敲竹杠的嫌疑，居中的應該沒啥問題。
我們要洞察的是，消費者真的是圖便宜嗎？
對于中國消費者來說，便宜沒好貨，是個深入人心的認知，哈根達斯不會賣到10元，LV不會買成COACH的價格；你降級了，不是尾貨就是A貨，總有點原因，你才會便宜吧，否則就是企業快倒閉了……
其實，精明的消費者要的是“貪便宜”的樂趣，覺得在價格的制定過程中，起碼有了參與感，有了那么點點的主權，自己起碼是個Smart Shopper（聰明的消費者），而不是任人宰割的Loser（失敗者）。
所以，互聯網平臺打出了“去中間化”、“去經銷商”的訴求，告訴消費者，品牌沒變，質量沒變，只是中間環節少了，只是奸商沒有了，把利潤還給企業和消費者了，此招一出，大快天下。
4.免費經濟
似乎互聯網時代，免費就是價格繞不過的一道灣，畢竟免費就意味著流量和用戶數量的規模化，但我們還是勸告諸位看官，“免費”就好像雙刃刀，能快速見效，但也能快速見血。
要有智慧的免費，不要讓消費者對品質產生懷疑的前提下，免費才是有作用的手段。
比如著名的吉列模式：早在20世紀的1903年，推銷員金·吉列（King Gillette）用4年時間發明了一種可更換刀片式的剃須刀，但是在最初銷售的這一整年里，只賣出了51副刀架和168枚刀片。
為了擺脫銷售困境，吉列先生想到了“免費”策略，他首先以極低的價格（相當于免費）將數百萬副刀架賣給美國陸軍，以期這些士兵退役回家后，可以變成吉列的忠實用戶；
他還將刀架免費送給銀行，讓銀行作為禮品送給新開戶的客戶（就是有名的“存錢送剃刀”活動）。通過這種免費模式，僅僅過了一年，他就已經售出了1240萬枚刀片，至今吉列公司已經成功售出了幾十億枚刀片。
從買買買，洞察價格和價值之間的沖突：
女性消費者是否有這樣的經歷：
路過ZARA，發現了新款上市，看了看標簽，原價銷售，但你是會立即買下，還是等3天后可能的打折；如果買下來，會擔心三天后它就打折了，如果不買，也許三天后它就賣完了。
很多（不缺錢的）消費者都會選擇當時買下來。比起這次買貴了的擔憂，他們更加不希望之后再為此事后悔。
互聯網經濟，往往從價格撕開一個口子，但隨著消費的升級，隨著我們對美好事物的向往，商品的本身和價格之間的沖突越發明顯：買貴了擔心VS 再也買不到（立即想要擁有）之間的沖突，也成為價格和價值之間的博弈。
尤其“饑餓營銷”、“快時尚”、“限量版”越來越多的戰術，刺激消費者對物的欲望大爆發后，這點在時尚業更為明顯，在2012?年，?JCPenney采用了全線降價策略，而?Macy’s則選用部分商品不定時促銷之路。實行新的價格政策之后，JCPenney?沒有取得預期的利潤增長，倒是Macy's?比較成功。
所以，究竟是降價，還是堅守，可能更取決與消費者更在意哪種情緒，品牌一定要洞察清楚購買動機，再花點小心思，而不要只是一味的降價大促銷，即減少了收益，更折損了品牌的格調。
五、沖突是需求的魂
舉個例子：
在十幾年前，我們在服務一家服裝企業時注意到一個機會：我們完全不用講服裝面料、加工工藝等，就一樣可以占領市場。而其中的沖突具體表現在哪里？
很簡單，男人是不喜歡逛街的，但是需要日常的著裝，這就是一個沖突。所以我們就會發現在購物中心買一條褲子，男人只要花10分鐘的時間，但是女人買一條褲子花了三個小時。
因此，我們提出廣告訴求：“一年逛兩次海瀾之家”就可以了，當初把這個想法提出來的時候，客戶說可否說一年逛四次？我說其實當初只想寫一年逛一次的。
因為這不是一次兩次的問題，最關鍵的是這句話解決了一個沖突。???
海瀾之家2014年專賣店3348家，銷售額是123.38億元，去年2015年銷售額158億，增長率28.3％，是中國服裝業最賺錢的一家企業。現在它在全世界的服裝公司里市值排名第14位。
我們做任何營銷的時候，要知道沖突是需求的魂。
作為干了27年的營銷策劃人，我怎么判斷一家企業的營銷水平？
三流營銷：尋找沖突，你有能力發現沖突，就是做到了三流營銷水平；
二流營銷：你發現了沖突，并且想到了解決方案；
一流營銷：制造沖突，本來沒有沖突，最后沖突被你制造出來了。
2014年的時候有一家化妝品公司請我做洗發水的策劃，而且是一個全新的品牌。當時心理壓力非常大。洗發水的品牌在中國商超貨架上至少有幾十種，不同價位的、不同訴求的、有國際品牌、有國內品牌，早已進入白熱化的競爭階段，所以、做一個洗發水的新品牌難度很大。
我在想洗發水怎么賣的時候，問了大家2個問題。
第一個問題：你會給孩子買摻了水的牛奶嗎？
第二個問題：你會給孩子買摻了牛奶的水嗎？
雖然產品一樣，但是聽上去完全不同。比如今天很熱情地招待大家，一會我倒盆洗腳水給大家洗臉，你們聽了會爽嗎？肯定不爽，但是我說倒盆洗臉水給大家洗腳呢？肯定愿意，而且還感覺待遇很高。但你們家的洗臉水和洗腳水有區別嗎？
我想起很多年前到廈門策劃銀鷺這個品牌，當時老板請吃飯，吃著吃著老板說：
葉老師我一會還有事兒得先走，還得回去看個電視節目《超級女聲》，我當時很驚訝，因為銀鷺的老板年紀很大了，但是他也一樣會看《超級女聲》這樣的節目。
當天晚上我就在博客寫了一篇文章：如果用商品學、市場營銷學的角度去分析的話，我的結論是李宇春會成為冠軍。
為什么呢？因為在商品世界里，蘋果和蘋果是競爭的，但是蘋果會不會和蘿卜競爭呢？李宇春在那群女孩子看起來像男生，而蘿卜和蘋果是沒有競爭的。
洗發水還能怎么賣呢？我們其實可以換一種方式，讓老板把包裝改一改，不叫洗發水，叫洗頭水。因為洗發水品牌太多了，但至少我們這是洗頭水，我們看上去像李宇春。這樣我們就有句廣告詞：“洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？”。
洗發水還能怎么賣呢？我們其實可以換一種方式，讓老板把包裝改一改，不叫洗發水，叫洗頭水。因為洗發水品牌太多了，但至少我們這是洗頭水，我們看上去像李宇春。這樣我們就有句廣告詞：“洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？”。
這是制造了一個沖突，原來消費者有沒有這個沖突呢？好象是沒有的，但是你提出來之后就有了，有的消費者一看廣告，摸摸這個腦袋，就會想自己洗了一輩子頭發，竟然還沒有洗過一次頭皮，這就產生了沖突，而且它可以比一般洗發水賣更高的價格。中國的大部分消費者在讀了這句話之后是什么反映呢？我們看一下數據：滋源洗頭水從2014年7月份開始鋪貨，到2015年的4月份已經完成12億的銷售，而且利潤是普通洗發水的4倍。2015年8月份在香港和澳門開始銷售，因為香港澳門的消費者一樣沒洗過頭皮！再看雙十一，16個主流電商的綜合統計里，滋源洗頭水排名第一。歐萊雅、沙宣都比不過它，而且滋源以4.6%的市場份額成為高端洗護產品的第一品牌。你一定要善于發現消費者還沒有解決的沖突，只有洞察了沖突，才能找到需求。找到需求后，你再去做產品設計、包裝設計、品牌定位、產品訴求，這樣才可以幫這個企業成長為一個偉大的品牌。
葉茂中：沖突越大，機會越大
- 市場營銷
- 筆記君邀您，先思考：
- 為什么剛畢業的大學生依然會買上萬的包包？
- 我們到底在向消費者傳遞什么信息？
- 沖突越大，需求越大？
我們都知道，品牌崛起的秘訣在于四個關鍵要素：
1.偉大的產品創意。
2.意義深遠的核心價值。
3.持續強勢的營銷活動。
4.數量可觀的傳播廣告。
作為一個企業家或者像我這樣的策劃人，總是要在一定的條件下，向廣大消費者推薦。
舉個例子，我此刻要向大家介紹一個產品，這個其實跟你們工廠里面生產的任何一個產品沒有什么不同，它是一幅畫。
作為一個策劃人、一個企業家就要想：我用什么樣的方式能讓大家知道這幅畫是一個好產品。
一種方式就是我花時間跟你們講怎么去看一幅畫，怎么去判斷一個產品。
大家知道魏晉南北朝時期有一個叫謝赫的人，提出了“六法”，影響了中國很多年。
今天我們用魏晉時代謝赫定的六條標準看這幅畫，分別是氣韻生動、骨法用筆、應物象形、隨類賦彩、經營位置、傳移模寫。
我還可以說得更細一點，關于這個作者他的“五筆七墨”，平、圓、留、重、變是五筆，再講七墨。
我相信這么短的時間里面你要用這種方式去溝通講解的話，你會碰到一個比較大的麻煩。
第一你要花很多的時間，第二你們會感覺像是聽營銷，不是聽講畫。
對于消費者，判斷一個產品，是需要在特定的時間甚至相當短的時間把事情講清楚。
所以一般在你對這個產品不熟悉的情況下，我會告訴你這這張畫的作者是黃賓虹。
但是還有很多人說我不知道黃賓虹，只知道別的品牌，比方說齊白石、張大千、徐悲鴻等。
面對這樣的情況，我會給不知道黃賓虹的人一個信息，讓他知道黃賓虹的厲害。
比如說這張畫在去年嘉德樂拍賣會上賣了3.45億，現在大家就會覺得這張畫是一幅好畫了吧。
我在介紹這幅畫的時候有兩種方式，這種方式和前面講的方式可以歸結為一個是慢慢來，另一個是簡單粗暴、一招致命。
事實上，市場營銷發展到今天，媒體是分散的。
消費者的時間越來越碎片化，所以在傳遞營銷信息的時候，有時候真的要追求一下簡單粗暴、一招致命。
1.發現沖突
但有些時候，意義深遠的核心價值可能比偉大的產品創意還重要。
諾基亞手機是不是偉大的創意？
也是。
但不能因為有了偉大的產品創意，就可以不去與時俱進。
意義深遠的核心價值是從哪里被發現的呢？
我想問大家一個問題，你還記得自己的太爺爺叫什么名字嗎？
我們發現90%以上的人不知道自己太爺爺叫什么名字。
大家可能認為太爺爺與我們過于疏遠、不重要，但是你要知道：
沒有太爺爺就沒有爺爺，
沒有爺爺就沒有你爹，
沒有你爹這個就很可怕了，
所以你們說太爺爺是不是很重要。
我們在向消費者傳遞信息時到底在傳遞什么呢？
太爺爺那么重要，為什么你連他都忘了呢，究其原因是因為你們之間已經沒有任何沖突了。
你可能會抱怨你的父親，但是很少有人抱怨自己的太爺爺。
所以我說營銷的本質就是洞察需求，需求是從沖突當中被發現的，沒有沖突就沒有需求。
市場營銷就像一個機器人，四肢是傳統的營銷4P：產品、價格、渠道、促銷。
腦袋是要去洞察。
那么我們怎么用四肢把我們的肚子填飽呢？
此時肚子就是市場。
而市場在哪里呢，從哪里發現呢？
是從沖突當中被發現的。
所以，沖突是營銷戰略的第一步。
為什么這么講呢？
先給大家看一句耳熟能詳的廣告詞：一年逛兩次海瀾之家，男人的衣柜。
為什么有這樣的訴求呢？
十幾年前，中國的服裝企業都用定位的理論，尋找各個細分市場。
比如說九牧王是西褲專家，勁霸是專做夾克，那為什么沒有把海瀾之家做這樣的定位呢？
定位是為了營銷，也是為了解決沖突。
在服裝業里有沒有更大的沖突存在呢？
我們在市場研究當中發現，在購物中心買一條褲子，男人花十分鐘的時間就可以做到，而女人卻需要花費三個半小時。
這里面的沖突究竟在哪？
沖突就在于男人不喜歡逛街，但是需要足夠的日常著裝。
很多年前福建的很多服裝企業老板曾經批評過我，說你這個不行，這個沒有定位，一年逛兩次，而且這個看起來像是賣衣柜的廣告。
事實上我們在給客戶提案的時候企業也有提出這個問題，他們提議能不能說一年逛四次呢，因為一年有四季，而我說重要的不是一次、兩次，而是這個訴求有沒有解決消費者的沖突。
市場營銷的本質是什么？
是洞察需求，需求是從哪里被發現的，從沖突當中被發現。
所以沖突是戰略的第一步，每一個沖突的洞察都意味著一個戰略的機會。
如果你對沖突的判斷是不準確的，那也就是說你整個戰略從一開始就錯了。
沖突越大，需求越大；
沖突越大，賣點越強；
沖突越大，機會越大。
沖突理論講什么呢，首先我們來看，生理的需求是有限的，心理的需求是無限的。
一個人的生理需求非常有限。
那是什么需求，那是心理需求，所以生理需求和心理需求之間會發生沖突。
這個有限和無限之間造就了巨大的沖突，我們營銷人要去發現這些沖突，這些沖突就是需求，你針對這個沖突提出你的解決方案，你就有可能贏得這個市場。
從規律上講是這樣的，其實我們中國的老祖宗早就把沖突講得很清楚了，魚和熊掌不可兼得。
我們看沖突，它從生理和心理到左腦和右腦。
左腦是理性思維，往往會帶來很多的限制和分析。
右腦是感性思維，往往會帶來更多的欲望和沖動。
具體講，比如左腦說這個價格最好便宜一點，右腦說價格便宜不一定有價值；左腦說我要追求健康，右腦說還是爽一下吧，壓力這么大。
所以左腦和右腦的追求是不一樣的，這個中間的碰撞就會形成沖突。
還記得2015年的時候，有個中學老師的辭職信轟動了全國，上面只有一句話：世界那么大，我想去看看。
為什么這么簡單的詞，卻產生了一種呼應呢？
因為很多人都有這樣的沖突，只是他們沒有那樣采取行動，需要和想要是有沖突的。
臺灣的圣嚴法師有句話，叫人活在這個世界上一輩子需要的不多，但是想要的太多，需要和想要之間是有沖突的。
2.解決沖突
17年前，我幫一個餐廳做策劃的時候，直接砍掉了它2/3的產品線，目的只有一個，就是我要把這個沖突充分加以利用。
那個時候麥當勞、肯德基是非常厲害的，但是中國人也知道提醒自己的孩子說麥當勞、肯德基不要吃得太多，因為它不健康，而且會導致肥胖。
所以我把這個餐廳的品牌改名叫真功夫，訴求一句話：營養還是蒸的好。
這個就是充分利用消費者在吃洋快餐時內心的沖突，真功夫一直到今天都是中國連鎖快餐的第一品牌。
很多人可能認為我講的是問題，是矛盾，是痛點。
但其實，我講的是沖突。
舉個例子，今天晚上請朋友吃火鍋。
一個說不能吃辣一個能吃辣，這是一個沖突。
鴛鴦火鍋的創新就解決了這個沖突，沖突越大需求越大，沖突越大賣點越強，沖突越大機會越大。
三流的營銷有本事發現沖突，
二流的營銷有本事解決沖突，
一流的營銷甚至可以制造沖突。
我們從三個維度分析一下，自己的產品在市場上以消費者為中心都有哪些沖突。
請把它寫下來，這是考驗營銷水平的一個測試。
如果不清楚自己的消費者沖突在哪里，那營銷能達到什么樣的水平呢？
沖突是重構市場的營銷戰略。
你不一定非要找一個新的市場，你要把你的關注點放在消費者身上。
3.制造沖突
2014年有一個全新的品牌打入洗發水的市場，那么盤點國際國內的品牌，貨架上消費者還有什么需求沒有被滿足呢？
如果你選擇定位的理論：
最后發現有一個機會說防頭發分叉，這是一個很好的細分市場。
你就要想這個市場有多大，然后你要花多少的金錢和時間，告訴消費者防頭發分叉是多重要的一件事。
像牛奶一樣，各種各樣的定位、各種各樣的細分市場，是不是我們做市場營銷只剩下這條路可以走呢？
不見得。
隨著大多數企業采用細分定位的營銷方式，細分市場只會越分越小。
企業能夠獲得的利潤就會越來越少，而且風險變得越來越大。
這些年我們看到很多做細分市場的例子，有成功的也有巨大失敗的。
企業如果過度運用細分定位思維，就會患上市場短視癥，你可能會失去未來，可能會畫地為牢。
所以我們這個策劃看上去像一個游戲，但是這個游戲的背后是在制造一個沖突。
我說可不可以把這個洗發水改名叫洗頭水，看上去只有一字之差，但重要的是一字之差所誕生的沖突。
洗了一輩子頭發你洗過頭皮嗎？
這是不是一個沖突？
這就是在制造沖突。
這個案例和海瀾之家區別在哪？
海瀾之家是發現一個沖突，這是制造一個沖突，所以沖突是獲得巨大成長的機會。
洞察到沖突發生的原因，你就不會被冰山上的細分市場所迷惑，而沖突的解決之道就意味著重構市場的可能。
我們經常講，不要觀察市場，你要洞察市場，你要到水面下去看，到別人的腦海里，到別人的心里去看。
我們也可以把沖突理解為是一招致命的戰略營銷，它是一個比較簡單實用的工具。
去年下半年我們接了一個案子，二手車。
在接這個項目的時候瓜子是老大，優信是老二，人人車是老三。
這其中人人車是這個行業中的元老，瓜子是發展速度超級快。
當時的情況還是比較危急的，人人車覆蓋市場大概40個城市，瓜子已經覆蓋了200多個城市。
瓜子的融資能力特別強，所以他們有十幾個億的廣告費可以轟炸，而人人車的廣告費不足它的1/3。
從訴求方面看，瓜子的訴求是成交量遙遙領先，每分鐘成交一輛。
優信說，你每分鐘成交一輛，我們每分鐘成交2輛，都是有數據的。
廣告法比較嚴，你說我們應該怎么說，我們說每分鐘成交不了一輛，是不是就無懈可擊了呢？
還是那句話，你規模最大，你遙遙領先，你解決什么沖突，解決別人信任的沖突，但是對于消費者來講還有沒有更有意思更有價值的沖突呢？
其實買二手車的大部分人都是第一次買車，這是不是一個沖突？
這個沖突是跟消費者切身有關系的，我不管你規模多大，當中有一句廣告詞叫：“每年拒絕一百萬輛壞車”，這是它規模不大的原因。
你們為什么規模大，因為我們每年拒絕的100萬輛壞車拿到你們那去賣了，所以人人車是宣傳好車不和壞車一起賣，每年拒絕一百萬輛壞車。
不管從哪個維度看，過去七八個月人人車都是二手車行業的第一名，但是人人車的投放金額仍然是小于友商的。
所以以消費者為中心是多么重要，消費者的沖突都有哪些，競爭對手解決了哪些，還有哪些更大的沖突沒有被他們發現，沒有被他們利用。
大家可以觀察，一個企業的沖突不僅僅依賴于沖突的發現，還依賴于它的模式，它的融資能力，經營管理能力。
但是我們僅從沖突點發現，現在目前在全國看到的兩家的廣告：
一個訴求二手車行業領軍者。
一個訴求好車不和壞車一起賣。
那你去想或者說你去觀察到底哪個訴求是厲害的。
同時，如果沖突制造得足夠強烈，能夠讓廣告費1個億看上去像10個億，這也是在座的企業家特別關注的一點，你如何去發現、利用甚至制造沖突。
葉茂中的《沖突》：一流營銷，制造沖突
今天分享葉茂中的《沖突》。
營銷的目的，是一次性的牽手，還是長久地喜歡。
短暫的感動，容易做到；
長久的牽手，不易結緣。
這是最壞的時代，也一定是最好的時代。
只要人性不變，營銷的本質就不會變。
品牌的真相就是去“解開靈魂的密碼”，和消費者建立深層次的關聯，在“思想、心靈和精神”上形成共鳴。
比如，哈雷：這不是目的地，這是一場旅行。
品牌打造四部曲：
- 提煉出品牌的核心價值；
- 找到正確的策略表現核心價值；
- 一遍又一遍地重復；
- 在消費者心智中形成一對一的品牌聯想。
有的時候，品牌需要性感一點。
麥當勞推出24小時服務時，并不是告訴你隨時來買我們吧，而是深情款款地告訴你：
你們都還醒著，我們怎么舍得先睡；
你愛的麥當勞，為了你的愛，24小時不打烊。
了解沖突后，必須提供讓人印象深刻的解決方案，要想刀片割手一樣在消費者心智中留下痕跡，甚至流血……
因為我們沒有第二次建立第一印象的機會，所以，要用極致的手段，提供解決方案。
愛，就是真愛，恨，就請快滾。
書中提到心如刀割的策略方法：
- 出其不意，不要盲從，要有自己的“代表作”；
- 產品和品牌從個性出發，要說別人沒說的，做別人沒做的（尤其在社交媒體上）。
- 品牌形象被碎片化，被無限放大的同時也迅速被人遺忘，一切以速度決定勝負。
- 產品要有遠見，品牌要有共鳴和興趣。
產品要放大產品，品牌要釋放光芒，方能占領消費者的口袋和腦袋。
啟程的是產品，抵達終點的是品牌。
營銷就像和消費者談戀愛，最好永遠是熱戀。
小沖突來自需求，太沖突來自欲望。
生理的需求是有限的，心理的需求是無限的。
唯有思想能征服思想；唯有思想能改變思想。
征服思想之前，營銷首先要洞察到思想的入口。
最美好的狀態就如同賈寶玉初見林妹妹，一句話：“這個妹妹我曾見過的”，瞬間就抹掉了陌生感，拉近了距離——因為這個妹妹一直住在消費者的靈魂深處。
整明白沖突，顧客就是賈寶玉，你的產品就是林妹妹。
似曾相識，只源來自靈魂深處。
葉茂中最新演講：不懂犧牲，怎么可能成為品牌？
原創：?葉茂中?筆記俠?2016-08-01
?葉茂中 | 葉茂中品牌營銷創始人，27年深耕中國本土品牌，見證無數品牌風云起伏
活動：2016年7月31日 +CAN 我們加餐 中國餐飲品牌加餐會，筆記俠作為合作方，經活動方和演講者審閱授權發布筆記。
筆記：筆記俠 ?深度好文：5712字 | 7分鐘閱讀
全網首發筆記
品牌崛起有四個關鍵要素：
1）偉大的產品創意；
2）意義深遠的核心價值；
3）持續強勢的營銷活動；
4）數量可觀的傳播廣告。
01、強大的品牌會改變消費者對于產品的認知
任何一家企業，啟程的是產品，到達終點站的是品牌。在座各位不管是做什么樣的企業，做什么樣的餐飲，都會面臨這樣一個從產品到品牌的過程。所以它需要你適當的策劃、創意、設計、包裝等等。
強大的品牌會改變消費者對于產品的認知。就像徐悲鴻的畫，看畫的時候你覺得不怎么樣，但如果告訴你是徐悲鴻畫的，你會怎么想？你會覺得真的好厲害。
這就像我上小學的時候，我們家里很窮，喝不起可口可樂。有一天，有人讓我們兩個同學幫他推板車，給了我們一瓶可樂，喝完覺得特別難喝，就像止咳糖漿一樣的味道。回到學校有很多同學知道我們喝了可口可樂，就跑來問我們：那可口可樂味兒怎么樣啊？
你說怎么樣呢？我們那個時候看到的電影里都是什么人喝可樂？都是特別高級的人喝可樂。我居然覺得可樂不好喝，只能說鄉下人嘴巴不行，沒有國際口感。你不能說人家東西不好喝，是不是？所以，到底是產品改變了我們？還是品牌改變了我們？
現場做個互動，第一次喝啤酒覺得不好喝的人舉手，現在還在喝的人舉手。你看，你們從一開始就覺得不好喝，但現在還是在喝，你覺得這是什么原因呢？
就像這兩根線一樣，大家覺得這兩根線一樣長嗎？“是。”
就像你的餐飲跟別人的餐飲，你的蒸飯跟別人的蒸飯，到底有多大區別呢？其實很多時候我們的選擇是因為輔助因素。我們試著給它加兩根輔助線，現在你覺的哪根線長？現在你會覺得上面的那根線長。你做這樣的判斷，只是因為我們進行了包裝，你給消費者傳遞的感覺就完全不一樣。
02、認知與事實是有距離的
劉翔是真摔還是假摔？憑良心講沒有人知道他是真摔還是假摔，但為什么還有這么多人說是真摔，又有人說是假摔？其實你選擇的不是劉翔，你選擇的是自己的判斷，與事實無關。因此，認知與事實是有距離的，認知大于事實。
市場營銷有三個關鍵詞：錯覺、幻覺、心理暗示。我們很多時候的判斷都是一種錯覺，不是我們依據事實作出的判斷。所以，做營銷企劃有時候要利用人性的弱點。
你會買摻了水的牛奶給孩子喝嗎？不會。你會買摻了牛奶的水給孩子喝嗎？會。摻了水的牛奶絕不會給孩子喝，摻了牛奶的水就會給孩子喝。這個世界是多么有趣，牛奶不斷摻水就變成了珍珠奶茶。
如果來了客人，主人說倒盆洗腳水給你洗臉，客人聽了是什么感受？但如果說倒盆洗臉水給你洗腳，檔次一下子就提高很多。問題來了，你們家的洗臉水和洗腳水有區別嗎？洗臉水和洗腳水沒有區別，它們的區別在于你表述的方式。
03、做的更好沒有意義，要做不一樣的
兩年前接到一個新洗發水品牌，我當時覺得這個老板簡直是瘋了，因為今天中國有太多的洗發水品牌，人們為什么要選擇一個新的品牌？
但作為廠商你會有很多的想法，就像現在做很多細分市場：去屑的、柔順的、營養的、防脫發的、防分叉的……包括今天在座的很多做餐飲的，也會有很多細分市場。這種細分的思維方式很可怕。
縱向營銷極限運用的結果，就把一個大市場不斷瓜分，變成無數的小市場，想找到有利可圖的細分市場就變得相當困難。
在一個過度細分和品牌過多的成熟市場，最有效的競爭方式是開創新市場或新類別。產品同質化是競爭的罪魁禍首！
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但是我們不得不跟別人同質化，因為我們的能力都是有限的，完全創造一個別人抄襲不了的產品是非常困難的。因此，做得更好沒有意義，要做不一樣的！
04、無意義的差異化，也是有意義的
在市場學的層面，無意義的差異化也是有意義的。
比如帶圈的薄荷糖，這個薄荷糖跟別的薄荷糖有區別嗎？沒有區別。但是區別在哪里呢？它是帶個圈兒的薄荷糖。
當年給伊利策劃的四個圈很火，蒙牛就找到我說：我們這里可以生產六個圈，葉老師幫我們策劃下。我說這個就不行了，有些東西只能用一次。后來我幫蒙牛推出了“隨變”冰激凌，市場反響也很好。
在策劃這個洗發水項目的時候，我說我們可不可以不叫洗發水，叫洗頭水，區別一下。于是，我們就有了一句廣告語：洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？
我們看下銷售成績，該品牌2014年7月開始鋪貨。截止2015年4月，上市9個月完成12億銷售額。
05、用橫向營銷思維突破競爭
講到這里，大家也許會覺得，市場營銷像一個壞孩子的游戲，我把今天上午想跟大家交流的一點點營銷理論，界定為：用橫向營銷思維突破競爭。
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就是不要跟別人的思維一樣，以非正統、非邏輯的方式，尋求解決問題的方法，用非正統的思維方式打亂市場固有的秩序。
洗發水鋪貨都特別難，哪個終端沒有洗發水，但是洗頭水就不同了，只有這一個品牌，你賣還是不賣？
所以，縱向的營銷是在某一個特定的市場內不斷細分，而橫向的營銷是打破一切界限，創作一個新的產品、新的用戶或者新的使用場景。橫向營銷一旦成功，獲得的銷售就特別可觀。今天的中國市場，已經沒有藍海了，除非你用你的思維去創造一個藍海。
06、七步打造本土餐飲第一品牌
接下來給大家匯報一個餐飲案例：雙種子（真功夫前身）。
該企業在廣州長安鎮起家，發展還不錯，但是擴張到了廣州、深圳之后狀況很差，盈利能力非常弱。公司決策層很困惑，反復討論要不要放棄廣州、深圳市場，是不是只能在小城市里面發展，一到大城市就不行了。
最初因為這個項目不適合我，我沒同意接這個項目。但第三次接觸的時候，雙種子老總拿來一本《麥當勞傳記》，他17歲的時候在扉頁上寫的一句話打動了我。
“我發誓，要為中國人打造一個世界級的餐飲品牌！”
怎么判斷一個企業是大企業還是小企業？怎么判斷一個人是大企業家還是小企業家？非常簡單的判斷方法：有小理想的企業家就是小企業家，有大理想的企業家就是大企業家。
Step1?核心價值探尋
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給他們策劃的第一件事情就是完成“雙種子”品牌的核心設計，因為我們的思考方式有三個角度：
1、以消費者為中心思考問題，消費者要什么？
2、以競爭對手為中心思考問題，別人在干什么？
3、以自我為中心思考問題，我們做什么？
這三個角度都要進行深入的研究，你才能找到自己的核心價值。
當時這個核心價值是采用了“樹敵”的策略。既然你要成為世界級的品牌，那么與之比肩的就不能是普通的品牌，而應該是麥當勞、肯德基。
這其實是一個非常重要的營銷策略。比如某年“芭比娃娃”銷售額32億美元，“丑娃娃”銷售額18億美元。賣“美”和賣“丑”是一個對立面，但一樣可以贏得市場。我們選擇敵人是多么的重要，沒有敵人是非常孤獨的，你不利用敵人的力量是比較愚蠢的。尤其對弱勢的中小企業、中小品牌而言，善于利用有力的對手，是一個非常好的手段。
敵人最強勢的地方，往往隱藏著致命的缺點。
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雙種子的產品線一破一立：
- 砍掉油炸食品；
- 強化中式的、蒸的、營養的品牌核心價值。
油炸食品當時是雙種子的暢銷產品，是能賺錢的，但是你要知道有些產品在賺錢的同時也在傷害你的品牌，傷害著品牌的核心價值。因為要完成一個偉大的理想，一個品牌的理想，所以需要砍掉。
一個品牌如果不懂犧牲，是不可能成為品牌的。那么它的品牌價值就是：更有營養的美味中式快餐。這就誕生了一句傳播了很久的話：營養還是蒸的好！這是針對誰說的？針對麥當勞、肯德基說的。
再比如“海瀾之家”，如果一個正常的策劃會怎么做呢？會講它的服裝有多么好，有多少道工序流程，或者我是專門做夾克、做襯衫的。但是我們發現，在購物中心買一條褲子，男人女人的行為是有區別的。男人花10分鐘，女人花3小時。因為大部分男人是不喜歡逛街的，他們直奔主題。所以這是一個非常好的切入點：“一年逛兩次海瀾之家”、“男人的衣柜”。
我沒有說服裝，但這個廣告創意已經完成了。2015年，海瀾之家銷售額158.3億，增長率28.3%，已經是中國服裝業銷量最大的品牌，全球服裝業排名第14位。
你不要跟別人說一樣的話，你的產品與我的產品沒有區別，但是因為說法不同，包裝不同，你給市場消費者產生的價值就是不一樣的。
品牌的定位不是宣傳產品，關鍵是發掘出兼容具體產品的理念。當你一直在說你的菜這個好那個好的時候，你就掉入了一個圈套：你沒有在做品牌的傳播，你只是在做產品的傳播。而消費者在購買的時候，不光是購買你的產品，也在購買你的品牌。
Step2 價格研判
當初雙種子的客單價是12元，而同期麥當勞肯德基已經是19元。我們當時就定下策略，我們永遠要比麥當勞、肯德基貴1塊錢。因為我們要自信，我們是營養食品，他們是垃圾食品。而且客單價長期比競爭對手低，以后怎么辦，以后什么成本都會增加的。
我們有些時候一定要充分利用競爭對手，消費者一定會拿你跟競爭對手比較。關鍵是怎么比較，換個角度，可能就會變得更有利。所以價格是很重要的一環。
Step3 產品缺陷率設計
鮮花為什么會插在牛糞上？因為牛糞會服務、會溝通，當然牛糞還有其它優點。
什么叫產品？產品是由三重屬性組成的：
- 核心產品；
指消費者購買某種產品時所追求的利益，是顧客真正要購買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。
- 實體產品；
指核心產品借以實現的形式，即向市場提供的實體和服務的形象。通常表現為產品的質量水平、外觀特色、式樣、品牌名稱和包裝等。
- 周邊產品。
指顧客購買有形產品時獲得的全部附加服務和利益，包括提供信貸、免費送貨、保證、安裝、售后服務等。
女孩子買化妝品購買的是美麗、青春、靚麗。核心產品有時候是你看不清楚的東西。比如，我們要向上帝祈禱，所以我們要購買的核心產品是上帝，教堂就是賣給我們的實體產品。
這三重屬性合三為一的時候，你的產品才算設計完成。
海爾是以服務作為競爭力的，維持這樣固定的服務隊伍，前提是產品在一定規模下必須保持某種程度的缺陷率。
那么雙種子的產品缺陷率怎么設計呢？大家看到他們的餐具都是扁的，都是雙層的。目的只有一個：捧在手上很沉，看起來很多，吃起來很少。所以連續五年的市場調查反映，真功夫這個也好，那個也好，就是吃不飽。這就是在初期的策劃時特意設計的產品缺陷率。
Step4 品牌名稱研究
一個好名字等于成功了一半。尤其對于一個全新品牌而言，能否盡快縮短品牌導入期，迅速獲得消費者認同，最終成就強勢品牌，一個好名字至關重要。
雙種子品牌擬人化聯想，是一位“誠實”、“平易近人”的農民。這一形象，已經與社會的主流價值觀背離，無法得到消費者的認同和共鳴，自然也會產生疏遠感和溝通上的障礙。這樣的品牌不具備領袖氣質，雙種子品牌名稱缺乏溝通力和傳播力，這是品牌名稱先天的弱勢。因此，基于品牌核心價值，尋找到切合全國市場的主流文化或主流價值觀，構建一個具有領袖氣質的品牌，是品牌工作的首要課題。
所以我們需要借力，借競爭對手的力，借中國文化的力，借消費者腦海里已有的認知的力，這在做市場企劃的時候是比較重要的。我們想到的是中國源遠流長的武術，功夫的文化。
在古代有句話叫“富武窮文”。窮人都是念書的，只有家里有錢的才練武。因為練武的一拳頭下去，沒有饅頭補一下，能行嗎？功夫天生與餐飲有關系，這樣我們就把“雙種子”改名為“真功夫”。
Step5 符號載體
既然改名為“真功夫”了，就需要一個符號化的載體，容貌比名字易記。用“李小龍”作為形象載體，有個很大的好處就是——不要錢，但是當時他們并不接受。
“你把產品砍掉了我能理解，但是你說我們是做健康餐飲的，你用一個死人做形象，我真不能接受。”
那一瞬間，我真的也崩潰了，不知道怎么回答。我本來挺興奮的，因為覺得這個創意非常好。我就想到在魯迅去世的時候，臧克家寫過一首詩。我就念給他們聽：“有的人已經死了，他還活著。”像李小龍這樣的人是不死的，只要地球上還有一個華人，他就活在他心里。
你的形象如果不與核心價值匹配的話，都不是一個高水平的創作。
Step6 不做董事長做校長，以培養人才為核心 ?
我們的企業都會碰到一個問題：我也想做品牌，但沒有廣告費。我想跟大家真誠溝通的是：品牌你是一定要做的。做品牌的前提不是要有錢，而是你要有決心。因為你有這個決心，你就會想出很多的辦法來做品牌的傳播。
Step7 不開加盟店，做直營店
這個并不是很容易堅持的，但在當時這樣的堅持是值得的、有意義的，因為首先要給消費者一個完美的產品。真功夫走的是一個價值成長的戰略，堅持直營，搶占空間。在廣東市場還沒有半飽和的情況下，真功夫走出廣東，占領北京、上海等戰略制高點。
任何一家企業，都會涉及到成長路徑的設置。包括大家都在思考的：我怎么成為一個偉大的餐飲品牌？有三種成長路徑：①價值、規模同時增長；②先價值后規模；③先規模后價值。
紅星美凱龍當時的情況是：大多數競爭對手選擇先價值再規模的發展模式，優先在價值層面狠下功夫，并且在價值層面的部分領域已經取得領先。
對于店面數量不多，資金實力有限的企業，在獲得資本市場的認可之前，難以擁有規模成長所需的人力物力。反而是價值成長易，規模成長難。因為不多的終端店面確保了價值成長的諸多方面，能夠得到快速而有效的執行。
對于多數競爭對手而言，先價值再規模只是選擇了一條由易到難的發展道路，但他們會錯失成長為全國性品牌的戰略機會。
所以紅星美凱龍的成長模式是：先規模后價值，將規模化進行到底。在這個戰略思想指導下，紅星要做到真正意義上的規模化，必須在規模成長的三個層面狠下苦功，且缺一不可：
其一，終端數量的規模化；
其二，品牌形象的規模化；
其三，媒介傳播的規模化。
在此思路下，我們把紅星2012年線下60家門店的目標提高到100家。截止2015年，紅星已經在全國126個城市開出了177家店。因為成長模式的不同，競爭對手就難以跟其競爭。
總結
1）打造品牌四部曲：
提煉品牌核心價值；
用正確的策略表現核心價值；
一次又一次的重復積累；
在消費者心中形成一對一的品牌聯想。
2）橫向營銷的主張：打破界限。
打破產品功能的界限；打破目標消費群的界限；打破使用時間和場合的界限；打破渠道、價格以及營銷組合的界限。
3）中國餐飲有四條路：
正餐、快餐、正餐的快餐化、快餐的正餐化。
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