沒有從底層邏輯理解定位，定位理論實踐失敗 7 個原因

1、認為定位是靜態的。

定位一詞的英文名字是Positioning而不是Position。

杰克·特勞特的《定位：同質化時代的競爭之道》一文，英文標題是：

‘Positioning’?is a game people play in today’s me-too market place。

如果按照Positioning來翻譯，應該是“定位中”、“一直定位”、“持續定位”，或者 “校準” 會更準確，因為定位是動詞而不是名詞，也不是形容詞。

可惜的是中文的特點決定了，我們適合意會而不適合言傳。

在佛教的概念中，“心”至少有八個不同的層次，而在中文里只有一個“心”來傳達。王陽明的我心即是宇宙和大多數人理解的我心絕不是一個概念，心學在明末成為**的借口就是因為很多人把貪嗔癡的心當成了我心，而王陽明的我心是覺察的心。

定位理論也面臨這樣的尷尬，明明是一個動詞，但是沒有更好的詞語來對應。所以導致很多人把Position當做了Positioning，把動態的定位當做靜態的定位。一詞之差，引起許多紛爭。

我認為對定位理論最大的誤解就在于此。

For today you spend millions of dollars on great advertising and still fail miserably if you don’t play by the rules of a game called?“positioning.”In other words, “You can’t get there from here.”

在今天，若不遵守一種名為“定位”的游戲的游戲規則，那即使投入幾百萬美元打廣告，你仍會遭遇失敗。換句話說，“你不能由這兒到達那兒”。

在談到定位的時候，特勞特依然使用動詞的定位。

The successful companies?play a game called“positioning.”?They are aware not only of their own position, but of their competitors’?positions?as well. They know when they can get there from here and when they can’t.

成功的企業玩兒一種名為“定位”的游戲。它們不僅知道到自己的位置，也清楚競爭對手的位置。它們知道何時能夠從這兒到達那兒，也知道何時不能。

名詞的position在文中被當做 “位置” 來看待。今天我們在談論定位理論的時候，談論很多的是“位置”而非“定位”，是“position”?而非“positioning” 。

這一點也跟心智特點有關，人人都缺乏安全感，需要確定感。特別期待一個確定的答案，迷信之所以存在就是因為迷信能給人以確定的答案。

打雷了，是雷公電母。地震了，是上天懲罰。任何意外都是魔鬼誘惑，任何好事都是上帝獎勵。你只要信就行了。

但是在真實的商業競爭中，企業的定位都是不斷試錯實現的，并不存在一個確定無疑的、靜止的定位。

亞馬遜、星巴克都不是一開始的樣子，你要說貝索斯和舒爾茨一開始就想到了二十年后的自己，那我只能說你去拜拜他倆也許能降點智慧給你。

定位理論從誕生之日起就是動態的，并不是給你一個定位就萬事大吉。業內有人抨擊定位理論是靜態，是固化的理論，可能是因為他高中肄業分不清英文的動詞和名詞。

很多人用“position”去理解定位理論，一方面是翻譯的問題（也是中文的局限），一方面是心智本能地缺乏安全感，需要確定感。

2、沒有區分企業戰略和品牌戰略。

馮衛東提出定位分為品牌定位和企業定位，一個企業可以有很多個品牌，不同的品牌可以有不同的定位。

定位理論最初是一個廣告方法，艾·里斯稱之為“巖石”，意味著一個堅固的、不容置疑的概念，他們倡導廣告中應該加入“巖石”才能顯得更可信；

后來特勞特把“rock”重新命名為“positioning”，開啟了定位理論成為一個品牌方法，他們認為品牌形象理論缺少外部思維，而外部思維是定位理論的貢獻；

定位理論傳入中國后，特勞特專家鄧德隆吸收了邁克爾·波特的配稱理論，認為品牌定位要從戰術升級為戰略，要根據企業的外部任務重塑內部管理；

繼續升級，特勞特專家把定位理論與德魯克關聯，重新解讀現代管理，提出定位是回答企業為何存在的根本問題，這時候，定位理論升級為企業存在論。

有質疑說，蘋果公司也是品牌延伸不也做得很好嗎？

首先蘋果公司使用的是多品牌戰略：音樂播放器是iPod、平板電腦是iPad、智能手機是iPhone、臺式機是Mac。

其次蘋果公司的企業戰略有內在的一致性，iPod加上通話功能就是iPhone、拉大點就是iPad，再加個鍵盤就是筆記本電腦。

之所以產生誤解，一方面是蘋果的產品太強勢，吸引力太多關注，一方面是蘋果公司在所有的產品上共用一個標志。

我們認為，如果不同品類使用單獨標志會更好，像阿里巴巴集團旗下品牌那樣。這個話題不在此展開，只是說明企業戰略與品牌戰略的不同。

也有質疑說，美團的定位是外賣？那為何還做票務、酒店、出行？這說明了定位理論的失敗。

美團的企業定位是本地生活服務類平臺。旗下品牌有貓眼、榛果等等，隨便在企業信息查一下就會知道美團儲存了上千了商標，如果品牌延伸可以奏效美團又何必大費周章存儲這么多商標？

而事實上美團也在票務上啟用了貓眼，在民宿上啟用了榛果。在《九敗一勝》書中已有講述，不再贅言。

3、沒有區分物理戰場和心智戰場。

有質疑說，小米公司做了那么多產品，證明了品牌延伸是可以的。

這是沒有分清物理戰場和心智戰場。定位理論一直強調外部思維，認為是在心智中展開的。但是并沒有否認物理戰場，而是認為物理戰場應該為心智戰場服務。

馮衛東也提出，聚焦分為認知聚焦和運營聚焦。也就是說認知和運營是兩回事。

小米公司在心智戰場上的武器是智能手機，小米之家做了插線板、充電器、旅行箱、空調、毛巾等等產品，但是這些產品從沒有拿出來宣傳。因為他們從屬于物理戰場而非心智戰場。

至于有定位專家說小米的生態鏈模式不會成功，理由是生態鏈不是一個品類，并拿樂視作為例證。這其實是混淆了企業戰略和品牌戰略。

事實上，企業家比很多定位專家更懂定位。在小米的線上商城品類，雷軍沒有繼續用小米的名字，而是啟動了新的品牌：有品。

因為線上商城是大品類，關注度高，流量價值大。如果在這里繼續使用小米品牌，就會引起認知混亂。

而那些小品類（毛巾、充電器、旅行箱），或者打不過領導品牌的品類（空調打不過格力、插線板打不過公牛）就不拿出來宣傳，也不會啟用獨立品牌。

華萊士在尋找自己的定位時，放棄了炸雞漢堡。雖然在物理戰場上華萊士直營店達到12000家，數量超過肯德基麥當勞之和，但是在心智戰場上并沒有優勢。

肯德基麥當勞的漢堡二十塊錢左右一個，同樣的價錢在華萊士能買三個。雖然華萊士在物理戰場上銷量超過競爭對手，但是在心智戰場上競爭對手才是漢堡的代表。

定位咨詢公司服務的方太廚電和老板大吸力油煙機，在心智戰場上的競爭是吸油煙機之爭，但是在物理戰場上都有洗碗機、燃氣灶、消毒柜等品類。是不是和小米公司有內在的一致性？

更不用說麥當勞總是宣傳自己的漢堡，但是真正盈利的薯條、可樂、地產業務閉口不提。因為心智戰場和物理戰場是兩回事。

衡水老白干有兩個品牌：衡水老白干和十八酒坊，雖然十八酒坊也占據了40%的銷售額，但從品牌角度來看，衡水老白干的價值比十八酒坊價值更大。

第一現在市場營業額更大，第二衡水老白干背后故事更獨特品類名也很突出，第三衡水老白干占據了獨特的心智地位。

所以要逐步聚焦到衡水老白干品牌上，當然不能直接砍掉40%銷售額的十八酒坊，首先可以從傳播層面聚焦，減少十八酒坊的宣傳，在所有對外傳播上，只突出衡水老白干，然后在衡水老白干增長的情況下逐漸減少十八酒坊的銷售區域。最后達到完全聚焦衡水老白干的結果。

——君智咨詢專家謝偉山

在物理戰場上，十八酒坊更有優勢。但是在心智戰場上，衡水老白干才是未來。區分物理戰場與心智戰場的思維也體現在如何看待市場調研。

農夫山泉創始人鐘晱晱說，農夫山泉不迷信市場調研的數據，很多時候買一些數據只是作為參考，而不是決策的依據。

謝偉山也認為調研數據是一個參考，而不是全部。在衡水老白干的調研中，數據顯示56度以上的高度白酒全國市場份額只有200億，即使衡水老白干占到一半也只有100億，不足以支撐企業的發展。

但是君智咨詢認為，市場規模是企業家創造出來的。

調研數據只能證明這個世界發生了什么，而不能證明未來會發生什么，如同股票數據無法預測明天的股價就是最好的證明。跟著數據走的本質就是沿著別人的腳步走，失去了對于市場的思考，更失去了自身的獨特性。

在看待調研數據時，應該把它作為一個參考，而不是全部，企業家要在顧客心智中發現自己行業的價值，并將這種價值通過順應心智的方式表達出來、傳播出去，一個行業價值的大小往往取決于企業家能否準確挖掘出自己行業的價值，能否有決心、有魄力去傳播這種價值。

4、沒有從底層邏輯理解定位。

3M、三星、通用。這三個公司也是反對者常用的例證。

我們認為，定位理論的底層邏輯是定位三葉草。

需要說明的是，定位三葉草是存在于心智競爭中的，不是存在于物理競爭中的。其次定位三葉草是動態的，其中任何一個要素的變化都會帶來整體的變化。

?在競爭不充分的市場，領先者當然可以為所欲為。三星集團在韓國就是如此，除了看不上的產業不做，其他的都可以做。

但是在競爭充分的市場，如中國的手機市場，三星就打不過更專注的華為。也順便說一下華為，有質疑說華為做交換機、手機、芯片，都做得很好，說明品牌也可以延伸。

首先這是沒有分清企業定位和品牌定位，華為的企業定位是：

全球領先的ICT(信息與通信)基礎設施和智能終端提供商,致力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織,構建萬物互聯的智能世界。

其次華為旗下的手機品牌有榮耀、mate、nova，芯片叫鴻蒙。三星的芯片叫三星獵戶座。

關于通用集團。事實上通用也犯過品牌延伸的錯誤，并因此損失慘重，詳細的內容可以搜索央視紀錄片《品牌的奧秘》看一下。

現在的通用汽車品牌分工十分明確：凱迪拉克、通用、雪佛蘭、寶駿。而且不同的品牌使用不同的標志，比蘋果公司和大眾汽車做得都好。

至于3M，我們還是用特勞特本人的話來解答吧。

3M公司市值160億美元，它喜歡談及自己成千上萬的創新產品。但我觀察到，推動3M發展的是粘劑產品業務。

而諸如頭頂透射系統、硅膠乳房假體、數據存儲、磁帶、錄像帶、復印機和心臟手術設備無一例外都是失敗者，真正賺錢的是即時貼和透明膠帶。

吉列公司身價80億美元，占有全球剃須刀片市場60%以上的市場份額，這是它的核心業務。它同時還有金霸王電池、博朗小家電、歐樂-B口腔護理產品，相比于剃須刀，這些產品微不足道。

吉列公司已出售了護發產品和辦公產品業務，它還應該退出所有非剃須領域。

——《什么是戰略》

這也說明很多質疑定位理論的人真的沒有看過定位叢書。

?事實上，定位是企業在于競爭對手、消費者認知的互動中形成的，如果沒有競爭品牌確實可以無限延伸。

而在競爭可控的情況下，品牌也可以部分延伸：只要競爭允許就行。在供不應求的產品時代，或者在變態壟斷的韓國市場，企業當然可以無所欲為。

但這并不代表品牌延伸就是對的，即使你有能力這樣做。

江中集團出品小兒健胃消食片的時候，企業內部認為健胃消食片的成分是純植物，大人小孩都可以用。啟用新品牌是多此一舉，還會增加很多營銷、渠道、包裝、管理費用。

經過調研得知，消費者擔心成人版健胃消食片不適合小孩子，在小孩子需要助消化的時候常常使用酵母片等替代產品。

在江中健胃消食片占據助消化市場第一品牌的時候，他有能力進行品牌延伸，因為沒有競爭對手。但是這樣做不符合心智認知，只有出品了小兒健胃的專家品牌，江中才能吃盡這個品類的紅利。

5、沒有重視配稱的價值。

配稱是邁克爾·波特提出的理論，他認為戰略是驅動企業運營活動去占據一個價值獨特的定位。驅動企業運營活動的行為，就是配稱，在波特的競爭戰略體系中，也稱為成本領先。

巴菲特提出的護城河理論有四個部分：無形資產（品牌、專利）、成本領先、網絡效應、遷移成本。

企業通過聚焦定位，舍棄多余動作，形成了成本領先的優勢。最典型的案例是西南航空，這個案例我們也說得太多，不再多說了。

但是最早的《定位》一書并沒有強調配稱的價值，反而給人的感覺是只要微調一下企業就能成功。

如果你在競爭中落后，只要像百事可樂那樣找到對手的弱點就行了，或者像安飛士那樣承認自己是第二同時承諾更努力就可以了；如果你品牌延伸，那就換個名字就好了。

《定位》說心智延誤復雜，喜愛簡單。她也是這樣做的，提供簡單、直接、知名的答案，給人四兩撥千斤的頓悟感。

這是《定位》能夠暢銷的原因之一，也是定位理論引起誤解的導火索。再加上定位理論強調外部思維、強調認知，很少說起物理戰場的競爭，導致很多人混淆了心智競爭和運營競爭，產生了“定位就是忽悠”的結論。

定位理論強調心智競爭，并不是無視運營，而是認為后者要為心智競爭服務。定位理論提出聚焦，大家都認同，但是聚焦意味著取舍，就沒人能做到了。

一切都是心智。

心智厭惡復雜，因而看似簡單的《定位》暢銷；心智厭惡損失，因而沒人愿意為了聚焦而舍棄；心智缺乏安全感，因而人人都想要一個確定的答案。

我們因為人性的弱點而曲解了定位理論，又由此夸張和否定她的價值。那些聲稱定位理論可以解決一切問題的人，和攻擊定位理論一無是處的人，本質上是同一種人：喜愛簡單的答案，無法接受復雜的真實世界。

6、沒有把品類理論與定位理論打通。

??在里斯中國的理論體系中，品類理論不同于定位理論，至少是兩個不同的體系。品類理論講分化、進化、講品類思考、講品牌大樹，不講特勞特中國那一套。

??反過來，特勞特中國也不講品類。這導致了很多企業家無法兼容品類理論和定位理論。

什么定位？品牌根據競爭環境在心智中占據的位置，就是定位。什么是品類？心智根據生存和繁衍需要對事物的分類就是品類。

回到心智，就能打通定位理論與品類理論。

定位，需要在心智戰場上尋找，而心智分類儲存，靠分類推理和思考，商品在心智中的名字就是品類。

例如你認為自己是百事可樂，而心智中的位置是年輕的可樂。后者就是你的品類。

心智分類的方式，是命名。所以《定位》說大腦靠語言運轉。心智靠視覺收集信息，所以《視覺錘》中認為錘子更有力量。

而好的位置，要兼顧視覺與聽覺，一個名字最好是口語化的，說起這個名字心智中就會泛起一個形象，這就是視覺錘與語言釘的關系。

里斯中國服務的老板大吸力油煙機，聚焦大吸力油煙機。就是在重新定位方太電器為不懂中國廚房的品牌；

特勞特中國服務的瓜子二手車，定位二手車直賣網，就是開創并代表了直賣網品類。特勞特建議車好多集團開啟毛豆新車網，就是把握品類趨勢，主動分化，用新品牌代言新品類；

里斯中國建議廣藥集團禁止加多寶集團使用紅罐外形包裝，就是調動已有認知，重新定位加多寶為涼茶第二品牌；

回到起點，定位理論和品類理論才能兼容。

7、做不到聚焦和舍棄。

你能想到的別人也能想到，別人想到的你也能想到，即使想不到也可以模仿。拍腦袋搞創意沒價值就是這個原因。難的是聚焦、舍棄、堅持，別人做不到舍棄、別人堅持不了。你能，你就建立了護城河，才有獨一無二的價值。

小仙燉要占據鮮燉燕窩的品類，就要舍棄非鮮燉燕窩。瓜子二手車要占據直賣網的定位，就要舍棄非直賣網的業務。

做不到聚焦和舍棄，一方面是因為人性厭惡損失，不愿意放棄已有的業務。一方面是人性本能的從眾心理，看到別人在做什么了，自己也跟上去。看到潮流來了，自己也加一塊業務。

茶顏悅色就不是這樣，茶飲界的潮流似乎都與她無關，她就聚焦有限的那幾款產品，通過成本領先打造極致性價比的產品。其他的茶飲品牌，要么是跟隨喜茶奈雪的節奏跟風推出新品，要么是哪里冒出來一個檸檬奶茶、楊枝甘露或現煮五谷茶就趕緊復制一個。

聚焦是反人性的，所以很難做到。

應該認識到，定位理論的中國化和體系化還沒有完成，產生這樣的認知混亂是理論發展的必然階段。

我們一直提出定位理論的中國化，認為定位理論會像佛教的中國化孕育出禪宗、馬克思主義的中國化孕育出**思想一樣，成為中國企業家和世界企業家共同的思想寶庫。

定位理論的中國化和體系化，應該是同步進行的，其完成的標志事件是中國化的定位理論和中國本土品牌走出國門，反哺歐美企業。這也是我們的理論自信、道路自信和文化自信的表現。

定位學友程花匠：

我們能不能主動做點啥，讓潛在顧客認為我更好呢？

這里的“主動做點啥”就是“定位”“positioning”。如果沒有“主動做點啥”，顧客也會對你有一個認知，這個屬于“position”。所以也有人說，“定位”是客觀存在的，其實客觀存在的是位置，為了讓潛在顧客的認知偏向自己而“主動做點啥”才是“定位”（positioning)。

我認為，定位即不是戰略，也不是戰術。（要命的是，戰略和戰術的定義分歧就很大。我的定義是：決定做什么是戰略，具體怎么做是戰術。）定位是對品牌的戰略制定和戰術實施都有很強指導作用的工具。在戰略上起到的作用越來越大。（主要是外部的競爭環境加劇造成的變化）

完全一樣的產品，因不同的品牌傳遞給消費者不同的信息，使得消費者對該產品產生了不同的認知，進而給出了不同的價格。這個價格差會有多少呢？如果硬要量化一下，很多時候會超過10%。這個10%在產品稀缺的時候，影響并不大。

無非就是你掙100，我掙90。但是隨著競爭的加劇，產品供應過剩，利潤越來越薄。10%就可能是我掙5%，你虧5%。這就成了企業生死存亡的分水嶺。所以在高度競爭的環境下。凡是過了進級賽的品牌，（沒過了早死了，越是成熟的商業社會，這類企業越少）都要為了這10%的認知偏差拼死一搏。打一場關乎生死存亡的認知之戰。

而“定位”就是打這一戰的核武器。所以“定位”才會越來越重要。而我們往往會把關乎全局的、方向性的、整體的決策稱為戰略。而把局部的、小范圍的決策稱之為戰術。

從這個層面講，在高度同質化的大背景下，在競爭白熱化的的環境中。“定位”就成了制定企業（或品牌）戰略的最重要依據。

作者：張知愚