品類天生有強弱，弱勢品類能否走出曾經的藩籬，遇見春天？

品類天生有強弱，誕生之初就注定了不公平的命運，但也正是由于弱小，初起可偏居一隅，免受被巨頭收割的滅頂之災。

乾坤變化，輸贏成敗只在毫厘之間，弱勢品類能否走出曾經的藩籬，遇見春天？

品類是定位理論中的一個重要概念，在丁舉昌《黃金單品戰略》中，首次提出強弱勢品類概念，讓眾多創業者茅塞頓開，重新思考自己的事業。為了對弱勢品類有客觀的認識，我們先看看《黃金單品戰略》中對它的描述，判斷一個品類是否為弱勢品類：

第一，考察該品類完成心智預售的能力，該品類是否可替代性太強，當多個品類可以滿足該需求時，最弱勢的品類就難以完成心智預售。比如在水果品類滿足營養、解渴的需求中，“雞蛋果”就是一種排在很后面的弱勢品類。

此外，一些品類雖然能完成心智預售，但通常單價很低，或購買頻次很低，或顧客容易自行判斷質量，或屬于個人私密消費，因而不需要專家品牌提供保障價值，彰顯價值。比如拖鞋、紙杯、指甲刀、便簽紙等。

綜上，結合品牌如何創造顧客的底層思考，參考顧客價值配方公式，我們對弱勢品類做個小結：

弱勢品類就是該品類產品的內在價值低或者可替代性強，亦或外在價值很低，導致該品類的品牌難以打造出保障價值和彰顯價值。

提升產品的內在和外在價值均是有效的擺脫弱勢品類的方法。內在價值的提升主要依靠產品創新，外在價值的提升要依靠消費者認知的轉變，這是兩個努力的大方向。

弱勢品類先天不足，品牌則應后天努力，接下來分享弱勢品類打造強勢品牌的三大法則，助你找到破局關鍵點。

第一法則：跨越式創新

由于可替代性強，弱勢品類往往不被想起；

由于性能過剩、產品同質化嚴重，品牌保障價值由強變弱，顧客疏于記憶相關品類品牌。此時，唯有跨越式創新，逃離同質化的射程，才可能脫穎而出。

涼拖鞋是個萬億級市場容量的品類，但由于單價低、產品同質化，消費者不會費心記憶涼拖鞋品牌。

Crocs（卡駱馳）公司創新采用Crostile樹脂材料制作拖鞋，該材料軟硬適中，輕便防滑，抗菌透氣，能隨體溫軟化貼合足部曲線。兼具實用性與舒適性，使得Crocs一經面世就受到了熱烈追捧。

外觀上，標志性的洞洞設計極具視覺識別度，在被嫌棄“丑出天際”的同時，Crocs利用自身色彩豐富的特點，與知名設計師和潮流IP頻頻合作，每年推出數百款新穎設計，不斷俘獲潮流人士的青睞。跨越式創新讓Crocs從涼拖鞋品類異軍突起，成為成立以來上市最快的鞋履公司，賣到全球90多個國家和地區，年銷售額超過12億美金。

夜晚抱著玩偶入睡，是很多朋友，尤其是女性朋友的習慣。玩偶最主要的功能是陪伴，讓睡眠更有安全感，睡個好覺。由于玩偶造型多變，消費者選擇眾多，可替代性強，這也是一個質量良莠不齊，行業集中度低的弱勢品類。

“樂瓜”睡覺抱枕，在玩偶品類的基礎上，在“科學呵護睡姿”方向上實現了跨越式功能創新。

顏色選擇上，區別于毛絨玩偶的繽紛色彩，采用素雅色織條紋，睡前不亢奮，易入睡；

功能造型上，“三重彈力”柔軟貼合身體曲線，凈長超過1米，方便手抱腿夾；安全細節上，采用A類嬰兒棉，杜絕毛絨隱患，可拆套水洗，方便衛生。

在“樂瓜”的持續努力下，從玩偶分化出來的“睡覺抱枕”品類，淘寶搜索量兩年時間實現7倍增長，“樂瓜”也實現了連續兩年100%的銷售增長。

第二法則：重塑品類認知

產品的外在價值是因他人的看法而改變的價值，通常具有亞文化和時代特性。

認知大于事實，指的就是轉變外在價值的重要性。

他人的看法有些很難改變，有些是在不斷變化，可以通過企業的努力改變。

綠蘿本是普通的室內綠植，天然生長的植物產品，自身的功能性不太可能人為改變。但在市場教育出“除甲醛”這個全新認知之后，綠蘿的需求量暴漲。

程花匠花卉公司抓住機會，砍去了幾百種綠植花卉品種，專注綠蘿單品，將默默無聞的小綠植品類迅速推動成長為室內綠植主流產品，打造出了“綠航綠蘿”品牌。

成為黃金單品。

隨著競爭品類的出現和健康認知的覺醒，“杯裝奶茶”品類由強轉弱，作為杯裝奶茶開創者的“香飄飄”業績下滑。2018年，香飄飄重新調整定位，試圖以“小餓小困，喝點香飄飄”的消費場景植入消費者的大腦，將杯裝奶茶的認知重新調整為解餓解困。

瘋狂的廣告轟炸讓香飄飄銷量一度回升，但這個認知轉換的成本極高，飲用奶茶休閑性大于功能性，在解餓解困的場景下，比奶茶更合適更方便的替代產品數不勝數，該定位幾乎站在了所有零食品類的對立面，注定難以成功。

重塑品類認知的佼佼者當屬王老吉和東阿阿膠，偏安一隅的廣東涼茶通過搶先定位“預防上火”的飲料，激發了潛在需求獲得爆發式成長。

東阿阿膠通過關聯定位，“滋補三寶，人參、鹿茸和阿膠”，調整消費者認知，讓邊緣化的品類重獲生機。當然，并不是每個品類都有重塑認知，轉移競爭戰場的潛力，消費者認知轉換的乾坤奧義需要企業家智慧的大腦。

第三法則：以退為進，成為OEM品牌

如果跨越式創新和品類認知重塑都難以實現，弱勢品類品牌在產業鏈上退一步，成為OEM（代工）品牌，以退為進，成為強勢代工品牌是個不錯的選擇。OEM品牌面對專業的B端客戶，對產品的質量穩定性要求更高，放大了弱勢品類品牌的保障價值，因而能夠打造出強勢品牌。

由于技術含量不高和可替代性較強，取暖器在家用電器中是個相對弱勢的品類。

先鋒電器定位為“取暖器專家”之后，經過幾年的努力，將取暖器品類帶上了增長的快車道。但隨之而來，格力美的等強勢品牌快速延伸進取暖器品類，大量的代工訂單像雪片一樣飛向先鋒。

在增長面前，先鋒拒絕了大廠的代工合同，但市場很快就被強勢品牌瓜分，先鋒遭遇增長瓶頸。

痛定思痛，退一步成為取暖器代工品牌，不但極大的釋放了先鋒的制造生產研發能力，還能清晰掌控取暖器行業的總體現狀，避開激烈的市場競爭，穩坐行業隱形冠軍。除此之外，先鋒將有更多的資源投入到地暖等強勢品類的品牌打造中去。

寫在最后

弱勢品類堪稱品牌打造中最大的“坑”，但塞翁失馬，焉知非福，絕境之處的創新往往更加精彩，在經營相對困難的弱勢品類中積累的能力和經驗，也為下一場商戰準備了充足的彈藥。

科學創業，少走彎路，強弱勢品類帶給我們的啟發意義如是。