品類的產品，都有其產品功能層面的“特性”，可以通過占據這些“特性”來建立定位。這些功能特性，不同品類的產品各不相同。
例如有“好吃、好看、耐用、安全、便攜、保濕、美白、去屑、止血......”等。
功能特性有共性的，也有個性的，共性特性的就是該品類的產品都應具備的，都應給到消費者的基礎利益。
個性特性是不同品牌所能給到消費者的不同利益點。品牌定位的機會更多需要從個性特性上去尋找。
例如跟吃有關的產品，其最更根本的共性特性就是“好吃”，個性特性例如有“不粘牙、有機、純天然、耐吃...... ”等。
牙膏的共性特性是“清潔牙齒”，個性特性有“防蛀、美白、抗過敏、去牙漬 ......”等。
用“好吃、清潔牙齒”這些品類的共性特性建立品牌定位是很困難的，因為這些是品類最基礎本就應具備的功能。以“有機、耐吃、防蛀、抗過敏”等個性特性建立品牌定位才是切實可行的。
1、不同功能特性的重要程度會隨時間而改變
功能特性的重要性并非一層不變，而是會伴隨技術、觀念等的改變而改變。原先很重要的特性，可能幾年后就完全不重要了。而原先并不重要或根本不存在的特性，反而變成了最重要的。
例如，手機剛開始出來時候最重要的功能特性是“通話質量”，強調信號的穩定可靠。后來“通話質量”不是問題后，更重要的是“質量穩定“。
功能機時代的諾基亞就以質量穩定可靠著稱。有很多人回憶諾基亞，會說“我以前有部諾基亞，摔了很多次，都照樣好用”。
到了智能機時代，“通話質量與質量穩定”這些最基本的功能主流品牌都相差不大，消費者也不特別關注了。反而是“顏值、拍照、音樂、做工、體驗”這些個性特性變得更重要了。
用功能特性來建立品牌定位是最基本的方法，適用于品牌發展初期，競爭不是特別充分和激烈的環境。
當品類發展成熟，競爭進入白熱化時，功能特性已幾乎被瓜分完畢，很難再找到高價值的特性，定位的方向就要轉移到其他方法去。
例如，洗發水品類已非常成熟，功能特性已被瓜分完畢“去屑有海飛絲、清揚、采樂、康王，柔順有飄柔、滋養有潘婷、黑發有夏士蓮、奧妮、防脫有霸王”這時候新品牌要做洗發水，就很難以功能特性切入。
滋源在切入洗發水市場時，主打的是“無硅油，不刺激”，這是其獨特配方而非洗發水產品的功能特性，訴求上是“洗了一輩子頭發，你洗過頭皮嗎？”滋潤源通過這種USP式訴求，成功在競爭激烈的洗發水市場切下了一塊蛋糕。
2、品牌通過特性來建立定位的關鍵是聚焦
聚焦的概念來源于物理學，本義是用鏡片把光線匯聚到焦點上，使得焦點產生極高溫度。
例如，我們小時候都做過拿放大鏡聚焦陽光點燃火柴的試驗。也可以把力量聚焦到一個點上，就可以輕松把圖釘按進木板。品牌定位上所要求的聚焦有以下三種應用：
（1)、單一品牌聚焦某一特性，推單一品類產品
在一個大的品類往往有多個重要特性，每個特性都對應了一塊市場需求。一個品牌往往只能主導一個特性。
例如，洗發水品類有“去屑、柔順、滋養、烏發、防脫......”等多個特性，
不可能一個品牌就把這個品類中的所有特性，所有市場都占領。
這時由于品類市場規模較大，競爭又特別激烈，為了最大化的打造品牌認知優勢，很多企業會選擇走專家品牌路線，就是用一個品牌聚焦一個特性，只推一類產品，切分一塊市場。
例如，海飛絲聚焦去屑，飄柔聚焦柔順、潘婷聚焦滋養......
（2）、單一品牌聚焦某一特性，推多個品類產品
品牌可以在行業上不聚焦，一個品牌橫跨多個行業。但前提是品牌必須聚焦在某一特性上，將這一特性貫穿到每一個所覆蓋的行業。
例如，云南白藥作為創始于清光緒二十八年（1902年）的百年老字號，在老百姓認知中最為突出的是其“消炎止血”的產品功能。
云南白藥在直接面向C端市場時，分別推出了“云南白藥創可貼、云南白藥牙膏、云南白藥氣霧噴劑”等多款不同品類的產品。
這三款產品分屬不同品類，共用了云南白藥品牌，也都成為了各自品類中的爆款和頭部品牌。原因就在于云南白藥品牌本身的認知是清晰的，聚焦的，那就是消炎止血功能突出的中華醫藥老字號。
如果云南白藥在“消炎止血”這一特性上的認知不清晰，不聚焦，同時宣傳多個產品特性，那它在創可貼、牙膏、噴霧劑等品類上也不可能成功。
（3）、多品牌聚焦主導某一品類
當企業聚焦做某一個品類，想要最大化主導整個品類。這大多數時候不是一個品牌能做到的，需要多個品牌分別占據不同特性，才能最大化搶占市場。
還是上面例子，寶潔為了最大化主導洗發水市場，推出了“海飛絲、飄柔、潘婷、伊卡璐”等多個品牌，每個品牌分別主導不同特性，通過多品牌的組合，寶潔得以在洗發水市場中占據最大份額。
同樣還有可口可樂公司，可口可樂在全球近200個國家，擁有超過400個非酒精類飲料，上百個品牌，其中銷售額超過10億美金的品牌就超過20個。
僅在碳酸飲料品類，可口可樂公司就通過“可口可樂、雪碧、芬達、醒目”等多個品牌主導了該品類。
（4）、多品牌聚焦主導某一價值網
價值網是個大概念，是由眾多相關上下游品類構成的商業生態。
多品牌主導某一價值網往往是迫不得已，因為服務企業主業的相關配套不完善，企業被迫什么都干。
例如，阿里巴巴創建淘寶后，發現缺少網絡支付和交易擔保的第三方服務，銀行又不提供技術支持。阿里不得不開發“支付寶”，后來支付寶沉淀了天量資金，為了盤活資金，給客戶以及企業自身創造更大價值。又推出了“余額寶”和“芝麻信用”。
為了支持電商主業，提升用戶體驗，阿里除了入股“四通一達”等快遞公司，又推出“菜鳥網絡”為第三方物流提供基礎設施。
阿里推出的這一系列品牌，都是圍繞“電商”這一價值網所展開，并且共同強化了對這一價值網的控制。
作者：?劉國強
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