談談 BLM 模型中的第一把鑰匙，也就是差距分析。
從本質上來看。
BLM?模型中的差距與你在日常生活中聽到或用到的差距在意義都是一樣的。
不同之處就在于問題的復雜度和各個要素之間的依賴關系存在區別。
其實對于任何一家公司，甚至是個人來說，都是存在惰性的。
往往也都很難會主動做出變革，對個人來說就是主動做出改變。
一旦想要去迫切改變一些事情的話，那就一定是遇到了問題。
而戰略的目的就在于識別關鍵問題，并制定方案，最終解決問題。
換句話說就是，戰略是由不滿意激發的。
而不滿則是對現狀和期望之間差距的一種感知。
差距越大，我們在主觀感受上的痛苦程度就越大。
這個時候，你渴望改變的動力也就越大。
差距是激發戰略思考并促成改變的根本動因。
它是企業和個體生存觀的一種底層假設。
同時也是創新和改變的動力。
一般可以將差距分為兩種類型：
一個是業績差距，一個是機會差距。
但是為了突出企業之間的競爭性，就單獨把對標差距列了出來。
業績差距
一般來說，業績差距是經營層面的落差。
也就是指現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述。
業績差距的本質是看過去，拿當前的經營業績與過去設定的期望值來比較。
比如說：
年初公司定的收入目標是 100 億，到年底只完成了 80 億，那么沒有完成的20億就是業績差距。
機會差距
而機會差距則是戰略層面的落差。
也就是指現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估。
換句話就是機會差距是需要看未來的。
比如說，你通過一定的市場洞察，看到了未來的許多增長機會。
而且你的公司所具備的資源和能力可以實現其中的一些機會。
這個時候，機會上的差距就會給你帶來很多新的增長點。
甚至可以實現企業的第二曲線式的發展。
這里就多說一點。
任何一家企業，如果想要實現可持續的發展，或者說想要做到基業長青。
基業長青的本質不是一個業務做一百年，而是在一百年里不斷找到新的增長點。
企業就必須要不斷地尋找屬于自己的第二曲線、甚至是第三曲線。
企業需要及時更新、尋找甚至舍棄已有優勢。
始終把方向和資源聚焦到新的優勢上去。
對標差距
下面再來看看對標差距。
對標差距是企業自身的經營成果與行業標桿的經營成果的量化陳述。
企業需分析期望的業績與實際業績做分析，找到實現業績指標的機會，或者通過各種手段識別出可以彌補差距的機會。
然后對齊行業標桿，找出與標桿之間的差距。
作者：衛朋 來源：簡一商業
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