圖片來源：視覺中國
文｜陳雪頻
過去十多年來，定位理論在中國一直很流行，遠超過了其他管理理論。
如果你看到某品牌說自己是“某某（品類）領域的領導者”，或者“某某（品牌）就是某某（品類）”，那么基本可以確定，要么這家公司做過定位咨詢，要么是參加過定位培訓課程，這基本上是定位理論的Slogan了。
正如定位培訓課程的廣告一樣，它是一如既往的簡潔清晰：定位，幫助王老吉（加多寶）從1億到200億。這是一個很有說服力的廣告，引來了無數粉絲的追捧。
我一直認為，定位理論是一個有效地幫助企業建立品牌認知的工具，在那些主要依靠品牌認知驅動、產品差異化不大的消費品行業里——比如飲料、保健品、服裝等，定位理論在對廣告投放時的精準表達尤其有效。的確，定位理論簡單有效，上手操作也很快，而且有一些成功案例，這些都推動了定位理論的流行。
因為簡單易懂，而且有成功案例，于是有些人就有點飄了。定位理論在中國有一批忠實的信徒，他們言必稱定位，而且喜歡用定位去點評一切。
君智的創始合伙人謝偉山點評過很多知名企業，并認為蘋果、百度、騰訊、華為、小米、海爾這些企業都不行，因為這些企業多個品類使用一個品牌，而這會讓客戶心智的認知產生困擾，不符合品牌無法跨品類延伸的定位原則。類似的話特勞特的合伙人鄧德隆也說過，他們的評判原則非常簡單：只要不符合定位理論就錯了。
如果一個理論無法解釋一個成功實踐，他們的第一反應不是理論有問題，而是實踐有問題，這種“理論自信”讓人有些驚訝。
鄧德隆還有一個更夸張的表達，他認為定位是繼泰勒的科學管理和德魯克的管理學科之后的“第三次生產力革命”。這個“高帽”讓人有些暈，我不知道德魯克是否同意有人說他的理論是“生產力革命”，這個從語法來講就是說不通的。即便我們經常說“科技是第一生產力”，科學巨匠牛頓和愛因斯坦也不敢說自己的理論是“生產力革命”吧？
定位理論的信徒們把定位拔得那么高，但其實它在學術圈里的地位并不高。杰克·特勞特和阿爾·里斯在1969年提出定位理論，原本用于廣告和傳播領域，后來延展到品牌咨詢，并進一步拓展到戰略咨詢。
菲利浦·科特勒在《營銷管理》中把定位作為一種營銷經理喜歡的營銷工具，但他并不認為這是一種具有學術意義的理論。我們看特勞特和里斯的系列書籍，也確實不是學術研究的路數，無非是在不斷地用文案式的表達證明定位的正確性，就像謝偉山的表達一樣隨意率性，雖然媒體很喜歡這樣的表達，但非常不嚴謹。
和定位相近的被學術圈認可的理論是“顧客感知價值”。所謂顧客感知價值，學術一點的表達就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡后對產品或服務效用的總體評價。為什么定位理論在消費品行業更為有效，而在科技創新行業不是那么有效呢？用客戶感知價值理論解釋更有效。
在消費品行業，由于產品差異化不大，主要是依靠營銷驅動。客戶主要依靠品牌來做選擇，就需要一個清晰和差異化的品牌認知，也就是定位中所說的占領客戶的心智空間。因此，在競爭激烈的消費品領域，用定位理論來做廣告是有效的。
但在科技和創意行業里，由于產品和服務的差異化很大，消費者對技術、設計和性價比的感知更強烈，通過廣告來占領客戶的心智空間意義就不大，品牌認知更趨向于用戶感知體驗的綜合，而不是一個簡單的傳播口號。這個時候還是依靠廣告來驅動，就有些有心無力了。
再往深里說，客戶對品牌的認知是需要有產品、渠道和組織能力來支撐的，也就是定位所說的戰略配稱。品牌定位是萬里長征第一步，想要長時間地讓客戶認可品牌，要做的工作還有很多，但定位理論對這一塊語焉不詳，一句戰略配稱就搪塞過去了。
很多企業在上了定位課程后就把公司的口號換成“某某領域的領導者”，自我感覺很良好，但往往沒什么效果。其實這個口號還是從企業自身出發的，很難進入消費者的心智。而且領導者的定位必須要用公司實力來“戰略配稱”，不是說是領導者就是領導者。
為什么定位理論很難解釋像騰訊、阿里巴巴和百度這樣的互聯網生態型企業？
道理很簡單：在一個瞬息萬變的互聯網市場中，客戶心智也是不斷變化的，想要通過高密度的廣告轟炸去占領客戶的心智空間很難，產品本身就是最好的傳播。
戰略選擇是機會和能力的交集。對中小企業而言，如果組織能力有限，外部競爭又很激烈，你就只能采取聚焦戰略，在一個點進行單點突破。但BAT這樣的公司組織能力比較強，加上外部機會也很多，暫時又還沒有對手，你完全可以多點開花，先抓住機會再去發展組織能力，就像BAT在產業互聯網的布局一樣。
為什么海爾、華為這樣的大型企業可以在多品類使用同一品牌而且能獲得成功？
道理也很簡單：因為他們的組織能力足夠可以支持他們在幾條戰線同時作戰。只要能力足夠強，產品足夠好，完全可以在多個領域占領用戶心智。
很多中小企業之所以需要聚焦在一個品類里面，說白了還是組織能力不夠，他們只能聚焦于一個領域，在一條戰線上獲勝。這就是一個簡單的“集中優勢兵力殲滅對手”的道理，孫子兵法里就有類似的表述，不是定位理論的原創。
定位喜歡把自己拔高到戰略層面，并用邁克爾·波特給他們“背書”，認為波特所說的“戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動”中的定位來源于定位理論，好像邁克爾·波特的競爭戰略理論是從特勞特那里抄襲過來的。
學術界對這種看法非常不屑，認為這是一種很不誠實的、“偷梁換柱”的手法。波特的競爭戰略所說定位是一種分析的視角，談的是企業在市場競爭中的差異化策略，背后有一套完整的運營行為，和定位理論從客戶心智出發的視角完全不是一回事。
當然，你可以從客戶視角去審視企業的戰略，但邁克爾·波特所說的定位要比客戶心智復雜得多，完全不是一回事。有意思的是，邁克爾·波特是公認的“競爭戰略之父”，謝偉山非要和他搶這個“帽子”，但每次都要把邁克爾·波特批一頓，但又批評不到點子上，讓業內人士看得著急：為什么不自己發明一頂帽子呢？
任何理論都有適用的邊界和情景，也只是看待問題的某一個視角，并不存在萬能的視角和理論。如果學習了一套理論和工具，就以為掌握了世界的真理，那不過是顧問的初級階段——手里有把錘子，看什么都是釘子。
管理顧問需要有三項基本功——系統化和結構化的思維能力、豐富的行業經驗和專業技能、幫助企業解決實際問題的能力。管理顧問需要對實踐有敬畏心，任何理論都需要經得起實踐的檢驗，并且能夠有效地服務于實踐，理論才有持續的價值。
（作者陳雪頻為智慧云創始合伙人、小村資本合伙人。）
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