傳統耐消品如何跟上時代？新銳品牌這三點經驗值得學習!

我拆解了不少品牌新營銷案例，基本集中在快消品領域，今天我想寫寫這段時間對傳統耐消品品牌轉型的思考。

現在新工具新模型鋪天蓋地，但很多偏傳統的耐消品品牌可能還沒有跨過線上新營銷的認知門檻。就拿我家廚房那些常用的炊具來說，基本都是有著二三十年歷史的傳統品牌，你能要求它們只用 2-3 年就完全改變之前的經營思維慣性嗎？顯然不能。

而且部分傳統品牌所謂的新營銷，只是將原本落在 A4 紙上的內容轉移到一張大型 Excel 表當中，照搬市面上常規的信息流投放，想“大力出奇跡”，這又會帶來老生常談的砸錢換流量、高曝光低轉化等問題。

大家知道，傳統品牌轉型意味著團隊新老業務之間產生博弈，倒逼新營銷業務交付直觀的結果，經營壓力更大，所以傳統品牌提到轉型一般比較謹慎，有點像帶著腳鐐跳舞。

我想說，轉型新營銷，不應該局限在數據表格的形式或者物料投了多少個渠道，關鍵在于營銷策略的底層邏輯要與時俱進。而鑒于目前還沒有“放之四海而皆準”的打法，傳統耐消品品牌不妨膽子放開一點，跨品類向快消品取取經，把資源和精力聚焦起來，走一步算一步，試試偏效果類的圈進式打法。

一、傳統耐消品：線下渠道的王者們，線上營銷剛出“新手村”？

在探討傳統耐消品的線上新營銷方法論之前，先看看它們原有的線下基因。

互聯網電商大火的這些年，許多熟悉的傳統耐消品品牌在線下市場依然是非常強勢的。打個比方，在家用電器、廚房炊具等領域，主流商圈還是會經常被美的、格力、TCL 、蘇泊爾、奧克斯這些品牌占據。不少傳統品牌具備新銳品牌難以企及的線下渠道優勢，且并不局限在一二線，很多品牌在鄉鎮的滲透率也非常驚人。

這種渠道優勢的形成其實比較好理解。從品牌主動觸達消費者的角度看，品牌們除了部分直營店外，也會通過合作各地經銷商覆蓋對應區域。而線下市場長期由產品驅動，品牌憑借產品實力受到消費者認可，動銷能保持在不錯的水平，經銷商也會偏好更多地去鋪設這些品。

特別是像格力、TCL 、蘇泊爾等品牌，基本創立于 80-90 年代，那時候正趕上國內第一批經銷商崛起，這么多年來，全國經銷商體系的成長完善和這些品牌發展的節奏相一致，雙方之間積累了扎實的信任，合作自然非常穩固。

同時，隨著電視的普及，傳統耐消品品牌會選擇明星代言人，在電視臺的黃金時間插播廣告。互聯網電商興起的最初幾年，它們也憑自身經濟實力比較早地合作到知名的流量藝人。

這也是我經常說的大滲透大分銷定位策略，很多耐消品依靠“經銷商體系+代言人效應”加持，長期占據著品類心智。用一個例子就能看到這些品牌線下有多能打了：截至今年上半年，蘇泊爾共有超過 5 萬個銷售終端，炊具市場占有率第一。

有了二十多年在線下渠道打好的壁壘，為什么這些耐消品品牌不敢輕視線上新渠道的后發之勢呢？這里我分析了幾個痛點。

一方面，線下經銷商邏輯在線上營銷語境并不成立，大家都在差不多的起跑線上摸索品牌 DTC（直接接觸消費者）策略。比如智能清潔家電品牌追覓，通過直播電商彎道超車，做到了天貓、京東相關品類單日銷量 TOP 。新銳品牌小試牛刀就能后來者居上，昔日線下市場的“王者”當然不愿放過這個機會。

另一方面，線下是強產品邏輯，消費者忠誠度高；線上由搜索、興趣驅動，非常依賴于品牌內容和平臺算法，消費者忠誠度弱。比如前不久大家還在看交個朋友，后來改成了蹲東方甄選直播，說不定哪天又有新的直播間崛起了。哪里出現有意思的內容，哪里才會有觀眾，而留下觀眾才能出現成交轉化。

當然，線下市場的不確定性加速了這些品牌轉型的腳步。遠的有這兩年疫情反復，各地線下商場多少會受到波及。近的看今年 8 月，格力和經銷商內部“反目成仇”的戲碼又上演了一遍，存量市場的競爭遠比想象中激烈許多。

和快消品不同，消費者對耐消品產品迭代的需求頻次更低，比如我新買了一臺電冰箱或者一個炒鍋，一般不會用兩個月就換新的。老客復購率低，這意味著對營銷獲新客的期待更大。

從用戶視角來看，耐消品的產品線比較穩定，加上傳統品牌的信任度背書，其實當它們像一些新銳品牌那樣嘗試“爆品打法”，在產品上做文章，可能會收獲更顯著的長尾優勢。

二、新銳品牌的爆品打法 vs 傳統耐消品的「圈進式營銷」

我所理解的“爆品打法”，核心在于回歸產品，不搞其他轉移用戶注意力的花哨活動，而是先理解自己的品牌、產品，在合適的渠道，找到合適的人說合適的話。

“爆品打法”公式

翻了翻市面上一些傳統耐消品品牌最近幾年的線上打法，其實它們通常延續線下或者互聯網電商早期大滲透的思路，不停地圈各種人群包，主要看一段時間內的聲量。

以炊具市場為例，品牌們的一個做法依然是合作明星代言人。比如德國品牌雙立人簽約了頭部流量明星肖戰，配套方案有拍攝代言人出鏡 TVC 、以代言人的名義發起美食挑戰賽和有獎返圖等活動；另一個做法是進行代言人物料的全渠道投放鋪量，包括多個 app 開屏、抖音微博小紅書等平臺信息流廣告。

倒不是說品牌選擇高舉高打就是錯的，只是我覺得這一套流程走下來，聲量是達到了，也會產生一些新問題。

首先，曝光不夠精準。在雙立人這個案例中，流量明星的知名度雖然高，但整體受眾偏年輕，包括許多不下廚房的低齡人群，這和炊具的潛在消費者存在一些錯位。而像開屏這種投流方式，觸及太多泛人群，品牌想要找到目標消費者相當于大海撈針。

其次，人群資產難以復用，這也是目前很多品牌面對的難題：曝光是一批受眾，真正發生轉化的是另一批受眾，種草-轉化的“漏斗”打不通，每個鏈路各有各的邏輯，最終導致預算浪費。

與此同時，這類營銷打法還有個特點是影響力“保質期”比較短，從數據上來看，追蹤曝光和銷售曲線都是短期到達峰值后就回落，達不到耐消品營銷所需要的“長尾效應”。

也就是說，如果耐消品品牌一味去追求品宣內容的某些曝光數據漂亮，但收獲不到多少實質性的現金流，無論在短期還是長期對品牌發展的意義都不是很大。而且說實話，走高舉高打的路線并不是很適用于預算相對有限的品牌。

相反，對追求預算效率最大化的品牌來說，爆品是最直接的營銷，銷售是最精準的調研。

我在調研炊具市場的時候看到已經有品牌率先用到了類似的打法。這個品牌旗下有四條產品線（炊具、廚房小家電、環境家居電器、廚衛電器），我推測它之所以選擇在炊具賽道做嘗試，多少和它最早靠廚房炊具發家有點關系——這個品牌大家也很熟悉：蘇泊爾。

前面提到過，蘇泊爾在線下是絕對的巨頭，不過前幾年轉型線上做法比較常規，所以這么一對照，顯得今年的打法有點不太一樣。從時間線上來看，蘇泊爾的節奏大概是這樣的：

首先是內容營銷方面：

• 1-2 月：新品“有鈦無涂層不沾炒鍋”上架官旗測試
• 3-4 月：發布蘇炳添演繹的故事短片，抖音內容營銷種草&投流
• 5-6 月：線上主流媒體內容營銷（抖音/小紅書/知乎）
• 8-9 月：抖音內容營銷種草&投流

其次是整合營銷方面：

• 3 月：天貓歡聚日，總裁空降直播間
• 9 月：919 京東超級品牌日+抖音電商 921 好物節

在炊具市場中，中國家庭對炒鍋可以說是剛需的存在，而且之前一直缺少兼備“無涂層”、“不粘”還“耐用”的全能型炒鍋，現在蘇泊爾推出這款有鈦無涂層不粘炒鍋，一下子就滿足了上面這三大需求（有資料說蘇泊爾光在技術方面研發就花了 7 年時間），所以這么看，品牌用這款比較有技術顛覆性的新品去打造全年的營銷主線是合理的。

更重要的是，蘇泊爾基本上避開了上面這種高舉高打的做法，在較強的風控試錯意識下，推動品牌「圈進式營銷」，有針對性地解決了兩個問題：

第一個問題：營銷做給誰看？

對于品牌而言，一個新品上市，什么人群會喜歡、什么人群會買，都是未知數。

蘇泊爾應該花了不少精力放在消費者畫像的修正上。比如 1-2 月官方旗艦店上架新品，一邊測款，一邊收集用戶消費行為數據，然后到了 3-4 月，可以用天貓回流數據配合抖音人群包，進行素材投放。而且隨著已成交訂單的積累，轉化率高的畫像更加精準，人群包體量也越來越大，品牌以新品為中心，以購買者聯動潛在購買者，逐步向外輻射。

第二個問題：品牌傳播什么？

復盤蘇泊爾 1-9 月期間的動作，從內容種草到營銷節點的轉化主要就講了一件事：消費者為什么要購買這口鍋——這就回到了對產品賣點的提煉。

在抖音信息流投放當中，蘇泊爾的內容素材更偏使用場景的介紹。比如我注意到有個素材是這么演示的，媽媽看到家里的鍋涂層脫落了，很擔心小孩子吃進去，于是她想買一口無涂層又好用的炒鍋，然后片中接一個關于新品“無涂層、不怕涂層脫落”的特點展示，順便提一下加入了鈦元素，讓人聯想到中國航天用到的材料，用戶看到這里會覺得比較信得過。

蘇泊爾的“爆品打法”及其營銷節點

用蘇泊爾這個案例，其實是想佐證一句話：在“爆品打法”中，銷售是最精準的調研。而「圈進式營銷」的精髓，就是讓曝光到的受眾去做點擊、讓點擊到的人去做購買，通過重復觸達，將預算發揮出相應的收益。

三、“一魚多吃”模型，讓品牌精細化運營更高效

對傳統轉型新營銷的品牌來說，線上營銷作為一塊新業務，可參考的歷史回報有限，能夠爭取到的預算可想而知，這就更需要品牌們充分用好手頭的資源，“省著點花”。

我們根據品牌投放的邏輯來推演，社交平臺這塊的達人種草肯定要做，而耐消品通常是技術驅動的，尤其是前期用戶經歷過內容種草之后，會對其中的一些技術名詞或者主要賣點產生印象，形成主動搜索，所以貨架電商的搜索 SEO 優化等預算也不能省略，想要節省某個環節去砍掉部分預算的想法是不太現實的。

但內容電商的語境下，品牌不光能形成內容資產（短視頻、直播等等），還有人群資產（賬號粉絲、店鋪會員、潛客人群包等），這兩部分資產并不割裂，而是相互影響，所以可以從提高效率的角度去入手，重復使用這些品牌資產，實現一魚多吃。

那么這種約束條件下，用“爆品打法”做「圈進式營銷」的優勢就比較明顯了，因為從種草到轉化的各個環節基本上是可以追溯到的。

繼續看蘇泊爾的例子。在 3-4 月，品牌手頭已經有了一些投放素材（故事 TVC 、短視頻、直播 cut 片段等等），和很多品牌在抖音電商的做法一樣，蘇泊爾也要用它們做達人投放、掛小黃車，回收轉贊評和成交數據等等。在這一步我觀察到，蘇泊爾的小黃車大多是固定跳轉天貓旗艦店，很大程度上可能因為測試下來淘系的長尾價值更高。

接著第二步，用戶會發現蘇泊爾集中在某個時間段重點推某幾條種草視頻，這主要依靠達人數據回流，品牌發現哪些素材是真正能夠帶來轉化的、哪些不能，這期間會淘汰掉一部分低效率的素材。

第三步，內容多次觸達用戶會形成一定的主動搜索，在這個環節，蘇泊爾新品中關于“有鈦”、“無涂層”都是指向性比較明確的關鍵詞。從淘系的搜索結果來看，蘇泊爾也對這些名詞進行了加熱。平臺數據顯示，上半年整個淘系“有鈦”的相關搜索已經達到了 26 萬次，這個搜索結果是非常精準的，會導向蘇泊爾對應的產品及相關視頻。一般來說，這種搜索后鏈路產生的收藏加購率和轉化率都會比較高。

第四步，人群資產回流環節。在抖音電商，蘇泊爾可以結合此前積累的轉化率比較高的素材和沉淀下來的人群包，將店鋪和官方直播間繼續做一遍推廣；在淘系，可以基于店鋪百萬粉絲進行多次擴展投流，提高站內的付費效率。通過多次投放觸達，進一步沉淀對品牌內容反饋活躍的人群，讓更多“精致媽媽”、“家庭煮夫”等目標用戶成為關注品牌的高意愿購買人群。

這樣借助品牌的內容資產和人群資產去推進“爆品打法”，能夠達成“一魚四吃”的結果。

蘇泊爾“一魚四吃”模型示意圖

當然投放的前提，是要有穩定的原創內容。

我自己就是原創作者，非常清楚原創內容不可控的因素太多了，比如確定什么選題、怎么去表達、雙方對品牌想要輸出信息的理解偏差等等，也很難明確后續朝什么方向去優化內容，而且大部分爆款內容是曝光性的，缺少真正能促成轉化的內容。

從執行上來拆解這些問題。首先，現在品牌 BD 達人有個誤區：他們向達人描述產品的購買動機，是把產品給到達人、把達人當成消費者、讓達人去挖掘——這樣的 brief 模型會有很大的翻車概率，內容也不太可控。

這就回到“營銷做給誰看，品牌傳播什么”的問題。品牌將前期工作做得再細致些，先確定的目標人群畫像和產品賣點，草擬出不同的內容模板，有助于在一定程度上把控達人內容的方向。比如蘇泊爾匹配的達人，除了考慮他們的創作能力和內容品質之外，會優先評估達人和輻射到的人群對“擔心涂層不健康”這個賣點的關心程度。

實際投放中，數據反饋的維度比較復雜，品牌可以重點看哪些指標呢？

回答這個問題，從“想清楚品牌關注什么”的角度，去思考“要達成什么指標”，這才是關鍵。

以蘇泊爾有鈦無涂層炒鍋的推廣為例，這款產品客單價高，在早期店鋪測款期間很容易錨定精致白領等精準人群。順著這個邏輯，蘇泊爾在達人篩選期間很可能是按照“內容契合度和創作力＞人群＞帶貨性＞性價比”的優先級進行考慮。不僅要看反映傳播性的指標，比如達人帶貨的 CPM（千人成本）、CPE（用戶單次參與成本）等，還要關注效果性的指標，包括 GPM（千次購物車曝光產生的平均銷售額）和達人的粉絲畫像。

簡單來說，品牌有效合作達人的內容生產方案有三個標準：原創內容可控、可持續優化、更高概率的效果性爆文。相應地，品牌也可以針對這三點去思考具體執行環節的優化：在原創內容的可控方面，進一步考慮內容畫像適配度。而品牌對內容可持續優化和效果性爆文的訴求，其實是解決同一個問題的過程和結果，這要求品牌關注重點互動指標，確定內容優化的方向，同時關注內容畫像在效果性爆文中起到的作用。

到這里大家應該可以發現，“一魚多吃”模型能不能跑起來，實際上對品牌在“大而全”的方面要求不高，反而在具體操作上的細膩程度要求很高。只有將不可控的內容生產流程標準化、投放時結合自有資產多思考一步，才能減少各個環節的資源浪費。

四、總結

這一通研究下來，我感覺到，不光是蘇泊爾，許多像這樣的傳統耐消品品牌在轉型期要聚焦“對的事情”，去關注品牌可持續發展的生命曲線。

特別是在內容營銷過程中，品牌需要通過不斷追溯和復盤，用好數據指標評估，將不可控的流程盡可能標準化。而掌握適合品牌的標準化流程，有助于節省中間的溝通成本，源頭內容可批量復制，原創產出的風險性隨之降低，搭配“一魚多吃”的投放模型，小預算也有更多的機會跑出爆款。

我們說了好幾年的品牌轉型、品牌升級，往往不一定需要走那種程式化的泛人群曝光。考慮力出一孔，圍繞具體的產品做文章，看起來比較“輕車簡行”的「爆品打法」，讓產品先行，用內容短片做情緒價值的補充表達，配合人群資產的沉淀，也能帶動整個品牌的人群升級，最終反哺到品牌內容，導向全鏈路的業務端升級。

最后，也希望通過文章和更多品牌人進一步探討，“關于品牌轉型做新營銷，還有哪些不是那么主流、但行之有效的打法？”希望通過我們的不斷討論，挖掘更多可供品牌參考的方法論，讓品牌人少走彎路。