Costco（開市客），是芒格“到死都不會賣”的神奇超市；是貝索斯眼中最值得學習的零售商；是對雷軍創辦小米影響深遠的企業。
它是倉儲會員店的鼻祖，基本不靠賣東西賺錢，毛利率極低，而是靠會員費賺錢。這樣一家店卻是全球第三大零售商，在世界11個國家和地區開了800多家店。其股價也連年上漲。
全世界有多愛Costco？
其全球付費會員總數已經超過了1.07億, 會員續費率在美國和加拿大達到91%。2019年底，中國大陸首家Costco落地上海，據報道，開業當天賣出16萬張會員卡。
當你在網上搜索這家店時，常出現的問題是，Costco真的那么便宜嗎？
是的。Costco的烤雞只賣4.99美元，每年要賣出超過5000萬個，每年要倒貼3000-4000萬美元！
Costco代表著一種經典、罕見、極具魔力的商業模式，不跟用戶爭利，不靠賺差價盈利，構建起了強悍的護城河。誕生46年，值得大家反復研究。
今天的文章來自混沌創新領教潘育新老師，他將從契約經濟學來解構這家企業，以基礎原理為核心，展現Costco商業模式的持久魅力-——
“我們以最低的價格銷售高質量的東西，如果你尊重顧客及員工，好事就會降臨于你。”
作者｜潘育新 混沌創新領教
編輯｜混沌商業案例研究員
支持｜混沌教研中心
Costco簡介
關于Costco，我想先從貝索斯和辛納格的故事講起。
在亞馬遜遇到增長困境的時候，貝索斯去向Costco創始人辛納格請教。辛納格告訴他，我認為我們做的每一件事都應該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇來我們這個古怪的地方消費，就是因為我們能夠給顧客帶來價值，并一直在向他們傳遞這種價值觀。
后來貝索斯就從中得出一個洞見。他說，零售商分為兩種，一種是想方設法怎么多賺錢，一種是想方設法讓顧客怎么省錢，我認為亞馬遜屬于第二種。于是他就把亞馬遜的很多圖書和產品的價格降低了20%。
在貝索斯2001年的致股東信中，他也提到了這一決策：在7月前，亞馬遜為客戶體驗搭起了選擇性和便利性兩個柱子，即可供選擇的商品豐富和購買過程舒適。而在7月，我們增加了第三根柱子：大幅度降價。
這就是我們現在所看到的亞馬遜為客戶體驗搭建的三個堅實支柱的形成。Costco作為最篤信現代契約精神的商業經典案例之一，為亞馬遜的發展和突破提供了經驗支持。
所以，Costco是誰？
貝索斯說：“Costco是最值得學習的零售商。”
芒格說：“ Costco是我死都不會賣的神奇超市。”
雷軍說：“Costco對我創建小米影響深遠。”
黃錚說：“要做Costco和迪士尼的結合體。”
它自1976年誕生，已有46年歷史的傳統業態，是倉儲會員店的鼻祖，全球第三大零售商，年銷售額1921億美元。
它在全球11個國家和地區開設了828家店，單店銷售2.4億美元。單店面積1.35萬平米，有大約3700個SKU。
它的付費會員超過1億，客單價和坪效是沃爾瑪的2倍以上，但運營費用率只有沃爾瑪的一半。
它是近十年美國零售企業中除了亞馬遜以外市值增長最快的公司，跨越了美國多輪經濟周期，無懼電商競爭。
杰弗里·布羅特曼（Jeffrey Brotman）是一名律師，1983年他在法國看到了一種“大賣場”模式，把折扣超市和百貨公司合二為一，覺得這種模式在美國會受到歡迎。于是，他找到了在Price Club擔任過高管的吉姆·辛納格（Jim Sinegal），準備模仿Price Club模式開設賣場。
于是，他們在西雅圖開設了Costco第一家倉儲會員店。倉儲會員店的核心模式就是付費制會員，用戶付費成為會員才能進入。這樣的店具有大門店，精SKU，大包裝，簡裝修，差地段，低成本等特征。
而通過觀察全世界三大倉儲會員店Costco、山姆會員店和BJS的公開信息，我們會神奇地發現，它們的凈利潤與會費收入相差無幾。
Costco的一戰略
我嘗試用李善友教授的最新框架對Costco的一戰略進行分析。
“一思維”的戰略運用包括三問。
第一問，什么是“一”， 追問商業系統的本質認知是什么，用本質認知建立起公司的價值主張，繼而對價值主張建模，形成商業模式。
第二問，如何擊穿，即單點擊穿，只有認知是不夠的，必須要進入到真實的商業世界中去擊穿某個商業場景，才能真正實現商業的成功。
第三問，如何迭代反饋，將企業的核心能力（供給）與正反饋指標（需求）建立不斷的迭代反饋，構建企業的護城河。
而這一切均建立在兩個支柱上，基礎學科的基礎原理和創始人的使命召喚。
1. 什么是一？
如何找到Costco的一呢？
我們必須跳出現有商業系統，去系統之外尋找。一方面，從外部環境變化，即行業矛盾失恰來思考什么是一。另一方面，從創始人的心智，即創業者的篤定來思考什么是一。
所以行業新認知產生的根源可能有兩種，一種是行業外部環境10倍速變化，另外一種是創業者內部信念的篤定不變，一個新的商業認知的產生，可能會帶來一個新的商業模式的誕生。
因此，我們首先要思考的問題是，歷史上各個零售新業態是如何誕生的，當時的環境發生了什么10倍速變化，以及當時的創業者相信什么。
·外部環境
零售行業的發展，其實就是在科學技術不斷進步的大背景下，物流的進步和信息流的變化這兩部分帶來的。
物流方面，鐵路時代，誕生了全球最大的郵購公司西爾斯，公路時代，西爾斯又成了全球百貨商店的霸主，再后來高速公路時代，克羅格、塔吉特、沃爾瑪這樣的商超紛紛誕生了。
信息流方面，最初零售行業是通過郵購海報來傳播商品信息，后來有了電話、電視，讓廣告可以在全國迅速推廣，再到后來，大量的現代零售渠道誕生，讓門店的貨架成為了最佳媒介。
這些技術帶來的外部10倍速變化是較容易遷移的，對于從業者來說，他們一定會最大程度地利用新技術以提升效率、降低成本。
但對于創業者來說，自身的創業信念是很難遷移的。這就需要思考如何建立起企業和消費者之間的信任關系。
從零售行業來看，這種信任關系經過了四個階段的發展。
第一階段，從最早的夫妻店發展出來的基于鄰里之間的信任，存在大量的賒賬情況。
第二階段，隨著商品越來越豐富，競爭越來越激烈，門店開始實現連鎖化經營，人們逐漸信任連鎖化經營塑造出來的統一形象。
第三階段，企業進行了標準化的改革，相當于泰羅制在零售行業的運用，這個時候大家更信任的是企業操作的規范性。
第四階段，企業形成了規模效應，而價格就是建立企業和用戶之間信任的一個最佳錨點。
按照這個推理，我們可以看出信任關系已經進行了三輪進化。在1878年，零售1.0階段，以最早的連鎖公司A&P（被稱為沃爾瑪前的沃爾瑪）為代表，這時企業和用戶之間的信任是形象信任。
到了1930年，在零售2.0階段，以克羅格（目前是美國第三大零售商）為核心的現代超市誕生了，企業和用戶之間的信任是規范信任，企業要做到的是標準化。
到了1962年，零售3.0階段，以沃爾瑪（全球最大零售商）為代表的、以追求規模效應為核心的商超出現了，這時候企業和用戶之間的信任是價格信任。
前面這些信任基本都已經做到了，那下一步信任機制應該是什么？
我們再回到Costco，為什么會誕生倉儲會員店呢？當時環境發生了什么10倍速變化？信任關系遇到的挑戰是什么？
Costco之前，美國零售行業的主流業態是以超市和大賣場為主。
而美國現存的三大倉儲會員店，包括上百家被收購或被淘汰的倉儲會員店，都誕生于1976年到1984年間。那么，為什么倉儲會員店集中誕生于這個年代？
彼時，全球范圍內爆發了第一次和第二次石油危機，石油價格兩次暴漲，一方面造成美國經濟低速增長甚至停滯，另一方面導致通貨膨脹加劇，即出現了所謂的經濟滯脹。
美國主流消費人群是中產階級，受經濟滯脹影響最大的就是這些占社會總人口59%的1.38億中產階級。
（來源：招商證券）
當主流消費者購買力下降，那他們無非面臨兩種選擇，一是降低消費量，二是尋找替代方案。
但我們知道由儉入奢易，由奢入儉難，所以消費者必然要尋找一個性價比更高的供給方案。這就創造了一個市場化的條件。所以，Costco的價值主張，就是滿足主流用戶（中產階級）高性價比的品質生活需求。
那什么樣的商業模式才可以實現更高性價比的供給呢？無非就是供應商少賺或者是零售商少賺，但最終核心的問題是如何解決下游更大銷量和確定性銷量的問題。
當時零售業面臨的挑戰就是，供應商懷疑門店，如果給你低價，萬一你進貨量小怎么辦？萬一你退貨怎么辦？門店又懷疑用戶，我給你低價，萬一你買得少怎么辦？萬一虧本怎么辦？
那我們思考下游量大、確定性的本質是什么？
一方面，上游不了解下游的能力，存在著信息非對稱現象。另一方面是即使了解下游具備這樣的能力，也無法完全信任，這叫缺乏好機制。
所以在任何一個行業，只要有交易，就會有摩擦和損耗，一是因為信息不對稱，二是因為是信用不傳遞。
從零售產業來看，由于每個環節都存在著這種信息不對稱和信用不傳遞，所以造成了用戶的需求變化，并導致上游產生了劇烈的變化，從而造成了整個產業鏈效率的降低。這是一種很強的牛鞭效應，其帶來的漫長的中間環節是很難取消的。
現代企業都在講契約精神，而我們知道契約的簽訂正是源自不信任。
所以從價值主張來做商業建模的話，我認為Costco的“一”是與主流用戶（中產階級）建立一個能夠提供高性價比品質生活的長期契約關系。
實際上，無論是在對中產階級生活方式一站式滿足方面，還是在各個具體品類上獲得主流用戶對品質的認可，Costco都精益求精。
過去流行微觀經濟學，它假設人是理性的，信息是完全充分的，因此我們相信市場有效。但后來誕生的契約經濟學，它假設人是非理性的，信息是非對稱的，在這個假設下，市場便失效了。
因此契約經濟學研究的是在不確定、非對稱信息條件下，如何尋找一種契約和制度，來規范當事者雙方的經濟行為。這是契約關系建立過程中遇到的一大挑戰。
非對稱信息下的博弈挑戰有兩種最常見，一是事前逆向選擇，二是事后道德風險。
事前的逆向選擇，基于信息非對稱，不良委托人可以對代理人隱瞞信息，故意打造自己好的形象，于是好的賣家不一定能找到好的買家，而不好的賣家反而可以和好的買家匹配，于是市場中出現大量的劣幣驅除良幣現象。
事后的道德風險，即使委托人和代理人簽訂了一個協議，但是由于信息的非對稱，代理人不一定會盡責，可能通過一些隱秘行為謀取私利。這就叫“委托后辜負期望”。
為了應對這種挑戰，針對事前逆向選擇，我們最好的選擇是信號傳遞，而針對事后道德風險，我們最好的策略是建立一個激勵制度。
契約經濟學的相關理論正是倉儲會員店大獲成功背后的秘密。
·創始人的心智
辛納格是Costco的核心人物，他出生于一個天主教工人階級家庭，曾經是折扣連鎖店Fed Mart的副總裁，全球最早成立的倉儲會員店Price Club副總裁。
此外，辛納格還是折扣銷售大師索爾·普萊斯的忠實門徒。索爾·普萊斯就是Fed Mart和Price Club的創始人，他的理念非常簡單：以最低的利潤率而不是最大的折扣來銷售商品，不許員工用價格比較、大甩賣之類的方式來促銷。這些都是耍花招。
他秉持這一理念：如果你真的誠心對待顧客，就不應該賺太多的錢。
Fed Mart一個員工回憶說，“我記得有一次他差點炒了我魷魚，因為我促銷太成功了。有一次我進了一大批清倉的電器，然后一星期就賣光了，利潤率比平時高了一倍。他氣得跳起來，說多賺的利潤應該讓給顧客。”
以辛納格為核心的創始人，在兩家倉儲會員店鼻祖公司積累起來的核心能力，再加上美國經濟滯脹帶來的10倍速紅利，綜合起來促使了Costco倉儲會員店這一最佳模式的誕生。
2. 如何擊穿？
基于這樣的模式，付費會員制就是倉儲會員店需要擊穿的點。
當時，零售行業的共識是消費無門檻，消費者可以免費注冊或充值成為會員，消費者的消費能力并不會因為會員身份而改變。而正確的反共識卻是是付費才能成為會員，繼而才能消費，這一舉措可以極大的提升消費者的消費能力。
為什么要先付費才能消費？這背后的“秘密”是什么？
其實付費制模式是一種高效的身份篩選方式，能夠最簡單、最精準地篩選出頭部用戶。盡管這種模式可能大幅舍棄了很多非優質客戶，但根據行為經濟學的理論，人都是非理性的，每個人都是厭惡損失，高估損失，會致使付費會員提前花的會員費一定要通過未來更多的消費來彌補，甚至于要彌補2-2.5倍的損失。
所以我們看到Costco會員的消費遠遠超過其他業態非會員的消費。
從契約經濟學的角度來看，這里面存在兩層委托代理關系。一方面，門店和用戶之間建立了一個委托代理關系，門店是代理人，用戶是委托人。另一方面，門店和供應商之間也建立了一個委托代理關系，門店是委托人，供應商是代理人。
對于委托人用戶來說，付費入會就是主動的信號傳遞，證明自己是優質用戶。而對于Costco來說，它面臨著保持、提高用戶續約率的挑戰（多次博弈），所以就需要讓用戶感知到其激勵制度，并在一切能夠降低成本的地方做到極簡化。
對于委托人門店來說，證明它是優質用戶的最好選擇就是訂更多的貨，而且在某一品類上只定這一供應商的貨。而對于供應商來說，對上游的激勵很簡單，就是提供全市場的最低價。
這樣來看Costco如何擊穿的三原則就是大量低價、精選和低成本。這樣我們也可以理解為什么Costco僅僅利用3700個單品，比沃爾瑪低10%的毛利，也比沃爾瑪低10%的成本，就能夠實現商業的正循環。
Costco還創立了自有品牌Kirkland，主要銷售保健品、生活用品、飲料、成衣、電池等為主營產品的健康品牌。因產品質量和良好的信譽,成為全美銷量第一的健康品牌。
這個品牌堪稱踐行“大量低價、精選、低成本”這三原則的一個典范。
Costco的邏輯是，先向主流的大品牌商提出大量采購需求，當然要最低價，進行長期合作。但如果對方無法長期給出最低價，那就尋找替代品。Costco曾經把全球巨頭可口可樂替換成了百事可樂。
Kirkland應運而生的根本原因是，應對供應商給不了低價的情況，不管出于何種原因。所以它的誕生并不是Costco為了賺更多的錢，而是它始終站在消費者的角度，為消費者提供一個性價比更高的解決方案，自然也收到了消費者的歡迎：
2021年，Kirkland年銷售超過590億美元，可口可樂年銷售387億美元，是全球銷售額最高的單一品牌。
我們可以看到Costco的所有措施都是圍繞付費會員制這一單點核心進行的，會員制做的越好，用戶就會越忠誠，每年持續續約付費，這種買賣雙方的委托代理契約關系就越牢靠，Costco就會更加為會員客戶提供越多高性價比的產品和服務，會員制就做得越好。而從表面上看，這是一種非常極簡的用戶和行為取舍選擇下的飛輪。
3. 如何迭代反饋？
辛納格說Costco花在經營業務上的所有錢，70%都花在員工身上。Costco對員工的好，在美國無人能及。在2008年美國金融危機爆發時，幾乎所有企業都在想怎么裁員，或者降低員工薪資，只有Costco不裁一人，還增加了員工的工資。
Costco在美國零售行業里為員工支付的時薪也是最高的，同時額外為很多普通員工，包括兼職員工提供各種各樣的長期福利。這些行為都印證了Costco的那句名言，員工是我們最最重要的資產。因此，一般零售行業一年內員工的流失率在50%～80%，而Costco工作一年以上員工的保留率高達94%。
隨著Costco自身的發展，他們也為用戶提供了各種各樣的服務，包括家庭、商業、生活、產品安裝等方方面面，這次措施都有利于用戶的增加。
舉個例子，Costco成立40多年，美國的通脹已經翻了幾倍，但最受歡迎的熱狗套餐一分錢都沒漲，還是1.99美元。另外，他們超好吃的長青產品，美味烤雞還是只賣4.99美元，每年賣出超過5000萬個。
Costco的CFO說過，只要你們想要，我們愿意每年在利潤中拿出3000～4000萬美元，讓烤雞不漲價。為了這只烤雞，我們曾專門斥資2.75億美元在內布拉斯加建了雞肉處理廠。
所以可以看到Costco的理念就是：不跟用戶爭利，不靠賺差價盈利。他們一直在基于用戶最核心的需求去努力，哪怕自己虧損，也要讓用戶感受到自己的價值。因此Costco用戶的反饋很好，Costco的全球付費會員總數已經超過了1.07億, 會員續費率在美國和加拿大達到91%。
所以Costco的一戰略，它的迭代反饋就是“真價值”和“忠誠度”。
我們再接著思考一下，契約關系面臨的一種挑戰。在人有限理性和信息非對稱下，契約無法預測一切和約定一切，故任何提前簽訂的契約都是不完備的，那該怎么辦？
這就是一種對人性的考驗，契約行為之下更底層的東西叫“契約精神”。
在西方世界，基督教、新教、猶太教的宗教倡導，使得Costco兩位創始人都很注重契約精神。
布羅特曼曾說過，“我們覺得有責任建立一家公司，正確對待員工，正確對待社區。我和我的妻子蘇珊一直覺得我們所獲得的物質財富是短暫的，我們希望以一種或另一種方式將所有這些回饋給社區。”
一直在Price Club從業務員做起的辛納格，非常理解基層員工的感受。所以他在坐上Costco CEO位置后能保持對員工的關注，與布羅特曼一致推行了善待員工的政策。
兩位合伙人都信奉讓人感到幸福的人生哲學，他們都認為要“把事做對”，而不是做最賺錢的事。
在華爾街的投資人看來，Costco支付了“零售行業內最高的小時工資，提供了最好的福利”，這嚴重影響到了Costco的利潤率。但兩位合伙人的看法恰恰相反，他們認為高工資可以吸引并長期留住優秀員工，實現高生產率和低離職率，員工的快樂和成長是企業成功的根本。
Costco的網頁上寫著他們的使命、愿景和價值觀。其使命非常簡單：不斷以盡可能低的價格為我們的會員提供優質的商品和服務。
為了實現這個使命，Costco有四條非常基本的道德準則：第一遵守法律，第二照顧我們的會員，第三照顧我們的員工，第四尊重我們的供應商。這四件事做好之后，我們就將實現我們的最終目標，即回報我們的股東。可以看到，他們是把股東放在后面的。
所以Costco的經營理念就是，我們以最低的價格銷售高質量的東西，如果你尊重顧客及員工，好事就會降臨于你。
Costco的契約關系就是找到值得信任的人，建立彼此信任的長期關系。通過付費會員制找到值得信任的用戶，通過大量采購合同找到值得信任的合作方，再通過高薪成長制找到值得信任的員工。
那如何才能建立信任呢？
查理芒格這樣評價Costco——Costco對用戶誠實，對員工誠實，對供應商也誠實。本杰明·富蘭克林是對的，他并沒有說誠實是最好的道德品德，他說誠實是最好的商業策略。
契約精神與前面講述的契約經濟學，共同構成了支撐Costco一戰略的兩個支柱。
所以Costco的“一”是為了滿足中產階級高性價比的品質生活需求，與客戶建立起長期的委托代理契約關系（這種關系甚至延伸到上游供應商和內部員工），底層的基石是契約經濟學和契約精神，它通過倉儲會員店的連鎖復制做單點擊穿，其中的付費會員制又是核心的擊穿點，它的三原則是大量低價、精選和低成本，并通過客戶（同步延伸到員工）的忠誠度和真價值，來實現“一”和“單點”間的迭代反饋，從而實現整個商業系統的持續進化。
放在更大的尺度上，我們可以看到，零售演化史第四層的信任關系似乎也形成了。1976年，零售4.0誕生，以Costco為代表的倉儲會員店建立了一個新型的契約信任關系，從而以會員化推動了整個零售行業下一階段的發展。
美國食品營銷協會的高級副總裁哈蒙茲認為，倉儲會員店熱潮并不是一個暫時的改變，而是重組了消費者關系，或者說重組了企業和消費者之間的信任關系。
Costco的啟示
啟示1：用戶為王
在增量時代，我們基本是以服務供應商為主，線上線下都對供應商的通道收入或流量費用極其依賴。因此，我們就會一直選擇那些有錢的供應商，而新的供應商則沒辦法進入，于是就會導致供應商老化，繼而造成用戶的流失。
而在存量時代，我們需要篩選出我們認為能夠服務好的用戶，并且主動更新我們的供應商，這樣才能實現閉環。
簡單來說就是不要什么都做，要做一定的價值取舍和與能力匹配的事情。
如果不能保證對用戶好，就不要讓用戶選擇你。
啟示2：言行一致
在互聯網時代，雖然通過網絡在企業與用戶、用戶與用戶之間建立聯系看起來越來越容易，但其實在他們之間建立信任感是一個越來越難的過程。
因而，信任越來越稀缺，用戶忠誠度更低。
契約經濟學里有一個簡單的道理，它指出面對非對稱的信息，一方可以主動去做信號發射，讓別人了解自己，另一方可以進行信息甄別，去找到那些好的人。
但進行信息甄別的過程其實是有一定成本的，所以如果你是一個好的代理人、好的供給方，你需要誠實且主動地進行信息披露，并承諾將會保持言行一致。
啟示3：長期共贏
現在很多人都陷入了單方利益最大化的囚徒困境，但契約經濟學的動態逆向選擇告訴我們，只要做過一次壞事，用戶就可能放棄你。
在反復博弈中，用戶可以通過聲譽機制判斷企業的品質。所以我們要以長期共贏為目標，建立一個顯性的激勵政策，并建立一個長期多次博弈的共贏制度。
一旦接受了用戶的委托，就勢必要把事情做好。而做了一次好事后得到用戶正向的反饋，就會激勵你不斷地再去做這樣好的事情。
啟示4：做個好人
人性具有兩面。
一面商家想割用戶韭菜，用戶想薅商家羊毛；另一面大家彼此信任忠誠，全心為對方考慮。
但契約經濟學的本質告訴我們人是非理性的，你不要去試圖去挑戰人性的弱點。我們能做的就是做個好人，并且打造好的商業模式幫助別人成為好人。
總結
用戶為王，言行一致，長期共贏，做個好人，這些都是非常簡單的大道理，但人生最大的悲哀就是知道很多大道理，卻依然過不好這一生。
學習Costco的拼多多，最近被網友戲稱為“砍價永遠差一刀”。
雷軍在年度演講喊出“相信米粉，依靠米粉”的口號。但事實上，一方面小米的價格越來越高，另一方面用戶對MIUI系統的糟糕體驗已經無處反饋了。
契約精神與商業世界，一邊是誠信，一邊是聰明。這些門徒們已經漸行漸遠（是否選擇正確不做評價）。所以請思考這個問題：
找到“一”固然重要且不易，但如果找到了“一”，你真的會堅信而篤定去擊穿它，無論面對多大的誘惑和挫折嗎？
有這樣一個故事，一個年僅五歲的孩子不幸落崖去世了，他的父母在其落崖處建了一塊墓碑，并在轉讓土地時向新主人提出保留這塊墓碑的要求。后來這塊土地幾經流轉，甚至成為了總統特格蘭特將軍的墓園，但這塊碑還仍然在那。
這份延續了200年的契約就揭示了一個最簡單的道理：承諾了，就一定要做到。
所以在契約精神的挑戰之下，我們不要輕易承諾，也不要輕易放棄。Costco的創始人辛納格說過，我認為在商業世界中造成困難的最大單一因素是短期視角。我們對它著迷，但它迫使你做出錯誤的決定。
當然，中國也有很多優秀的企業家們始終堅持實踐著這種契約精神，即使他們的企業規模很小。
信譽樓的張洪瑞說過：“我利客無利，則客不存；我利大客利小，則客不久；客我利相當，則客可久存，我可久利。”
河南胖東來的于東來說過，“永遠不要讓責任和欲望大于自己的能力。”
太二酸菜魚的創始人管毅宏也說過，“創業感悟最深的就是：崇尚信義、誠信。不僅對顧客誠信，而且對員工，對供貨商，對政府誠信，才讓我們走到今天。而且，路--越走越寬。”
這些話類似于Costco的理念，不跟用戶爭利，不靠賺差價盈利，找到值得信任的人，建立彼此信任的長期關系。
Costco堅持一個非常簡單的道理：以最低的價格銷售高質量的東西，如果你尊重顧客和員工，好事就會降臨。
今天，全球經濟遇到了前所未有的挑戰，未來越來不確定，很多行業也已越來越“內卷”，過去的那種粗放式的“既要、又要、還要”的客戶選擇和價值選擇模式，會越來越受到極大挑戰。
各位勇敢前行的創業者，能否象Costco那樣，一切從客戶角度出發，堅持長期主義，敢于大膽做價值取舍和能力取舍，相信人性本善，守信誠實先從自己做起，與客戶建立長期的信任關系。這本質上就是建立了一個長期契約關系，客戶一定會給你好的正反饋，從而實現股東價值。即最大程度的利他就是利己。
最后，用查理·芒格的一段話來結束，
“商界中有一個非常古老的準則，分成兩步：
第一步，找到一個最基本的簡單道理，
第二步：嚴格的按照這個道理去行事。”
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